汽车产品开发同步工程应用管理机制研究

摘要：文章阐述了汽车产品开发同步工程的应用现状，讨论了实施中存在的问题和解决思路，并从开发研究和方案实施两个维度研究构建了一套汽车开发项目的同步工程管理机制。

关键词：项目管理；同步工程；汽车开发

一、前言

汽车新车型的开发，是一项十分复杂的系统工程，在整个开发过程中需要投入巨大的人力、财力、物力，而且开发周期长，风险较大，因此，产品开发必须要有一套全过程的科学管理程序，并严格按标准程序一步步地走完全过程。然而随着客户群体要求的不断提高，传统的汽车开发思路受到了极大的冲击，如何在最短时间开发一款高性价比的汽车已经成为各大汽车厂商共同研究的课题，在技术思路上由车型开发发展为平台开发，又由平台开发发展到架构开发。在管理上，也不断创新，PDCA（计划-实施-检查-纠正）、DFP（质量功能展开）、TQM（全面质量管理）和SE（同步工程）等理念等不断引入。

本文以同步工程的理念为指导，结合上海汽车某车型开发，从开发研究和方案实施两个维度，研究构建了一套汽车开发项目的同步工程管理机制。

二、同步工程

同步工程（SE，SimultaneousEngineering），又称并行工程。是指对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素（包括质量、成本、进度和用户要求）的一种系统方法。它把目前大多按阶段进行的跨部门（包括供应商和协作单位）的工作尽可能进行同步作业。”

同步工程有如下特点：一是同步性。产品开发的各个子过程尽可能同步进行，下游可以介入上游工作，并根据上游状态启动可行的工作。二是约束性。将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求。三是协调性。各个子过程间密切协调以获得质量（Q）、时间（T）、成本（C）等方面的最佳匹配。四是一致性。产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。

三、目前同步工程实施中的问题

同步工程随着在汽车企业应用的深入，实施的措施采取的办法可以概括为三点：

（一）设立整车集成和项目管理

整车集成和项目管理的设置，旨在分别从技术和管理上明确协调责任。整车集成可以从技术上对系统间技术方案平衡，形成优化组合。项目管理则支持整车集成推进各系统按照整车集成的技术方案实施，并对预算和进度协调跟踪。在该体系中，各系统除了完成自我开发，也对相关系统开发状态适时了解掌握，保证开发协调同步。

（二）同步工程工作子单元

以总成或者零件为单位，构建同步工程工作单元，由产品工程、采购员、质量工程、制造工程、物流等组成，该小组在产品开发过程中协作并共同对产品负责，这在上海通用、上海汽车广泛使用。

（三）及时，版本管理

及时可以让相关干系人对开发状态实时了解，版本的管理可以让干系人掌握每次变更的差异，并保证工作的可追溯性。

（四）干系人会签

干系人会签除了实现信息，更是在整个工作团队中形成统一认识的重要手段。

上述传统的方法在一定程度上有效保证了信息的同步性，从而为同步工程的实施奠定了基础。

但在汽车配置日渐复杂、技术日新月异的今天，传统的管理方法已经表现出一些弊端：

第一，整车集成和项目管理很难承担技术和管理协调任务。据统计，一辆整车开发中需要协调解决的技术问题基本在2000个以上，其中近2/3的问题都是跨零件或者跨系统的，且涵盖了布置、工艺、性能、安全、可靠性、外观质量、人机工程等诸多方面。这些问题如果全部由整车集成和项目管理跟踪，是无法完成的，而分散到各系统内部自我协调解决，总体状态确很难控制。

第二，缺乏对整个业务链信息一体化管理，难以跟踪。如一个问题导致设计更改，首先需要工程牵头、采购、制造等支持确认一套最佳性价比的解决方案，让后各自实施，但信息都由各功能组自己掌控，但跨系统的兼容性和对项目总体的评估很难实现。

第三，不便问题的管理和经验总结。由于问题很难一体化管理，大多离散在各子系统，这就可能会导致同一类问题在不同子系统中的解决方法不一致，进而无法比较，难以形成系统的经验总结。

四、同步工程管理机制的改进

针对现有同步工程实施上存在的问题，从两个维度进行管理，一是问题的发现和解决方案研究，二是问题解决过程实施跟踪。

在问题发现和方案研究上，根据开发管理条线构建跨系统开发管理组（CFT），由各专业人员分别对布置、工艺等进行开发跟踪，直到问题的解决方案实施验证通过。

以上海汽车某一车型为例，建立一下功能组对问题发现并协调跟踪解决（见图1）。

VCIT（整车布置集成功能组）：该小组由总布置工程师牵头，负责对开发过程的物理集成开发实施管理和跟踪，通过虚拟和实物开发验证，解决人机工程、布置间隙、工艺可行性。

VPIT（整车性能集成功能组）：该小组由整车性能工程师牵头，小组有EMDQ、NVH、空气动力学、热管理、安全等子性能工程师分别负责，实现整车性能目标的展开、研究和验证工作。

EPIT（整车电器集成功能组）：该小组由电器集成工程师牵头，由整车所有负责控制模块的工程师及线束工程师组成，负责电器网络架构和通讯问题。

POPS、DQ&V（整车产品感知、设计提升小组）：该小组由造型工程师牵头，参与者多为设计外观的系统工程师，主要集中在车身、内外饰系统，负责通过不断的评估改进提高客户感知质量。

BIR/TIR（整车试制、试验问题研究组）：该小组分别有试制工程师和试验工程师牵头，各系统参与判断问题、研究和责任认定，并跟踪实施效果。

LADV（整车试验认证小组）：由整车试验工程师牵头，用PDCA的思路结合整车、零部件开发的一般流程，对整车、系统试验计划合理规划，使之和整车主进度计划匹配，并实时跟踪调整。

CPIT（现有产品改进小组）：对前车问题进行跟踪解决，对在实施项目或者预研项目设计中预防。

PDT（产品开发小组）：有负责零部件工程师负责，由采购、制造、质保、物流工程师参加，负责对零件设计、开发、定点、交样等全过程管理，是研发和制造两大体系最小的同步工程单位。

SMT（同步工程小组）：由各负责零部件职能部门总监负责，采购、制造、质保、物流等经理参加，旨在协调解决PDT无法解决的问题。

VAPIR（整车和工艺集成审查组）：VAPIR一个职能是完成技术方案平衡，由车型总工程师，工程、采购、质保、制造等参加，对项目运行中遇到的问题进行评估决策，讨论问题主要集中在SMT无法解决或者决策的问题；另一个目的就是项目运行状态的审查，由项目管理牵头，确认各阶段主要工作和上述功能组工作状态，协调处理各类流程、操作问题，并将问题评估上报。

上述一系列的CFT小组工作，为整车开发中问题的暴露和解决提供了系统性保障，通过该平台操作，也明确了各责任工程师在团队工作中的角色。

但问题解决不仅是找到工程方案就可以，而且要在整个业务链实施才算完成；同时，由于现有的PDT、SMT都是零件或者系统级的同步工程管理，缺乏一个宏观的管理和控制，为此，项目构建了零件俱乐部跟踪管理体系，旨在跟踪问题解决实施过程。问题解决措施通过CFT小组工作明确后，便进入零件俱乐部跟踪管理体系。从工程工作指令开始，工程支持更新的数据和图纸、采购启动供应商开发、制造完成生产线的调整或改造、物流确认实施断点，每个实施环节的进展实施跟踪管理。

通过上述管理实现了横向和纵向管理，使所有开发中暴露的问题按照流程解决关闭，整个项目运行状态显著改善：一是开发有效性提升，开发全过程方案更改次数减少30%以上，开发问题收敛很快；二是开发实施效率提高：EWO（工程工作指令）提出到实施时间比机制改进前缩短50%；三是杜绝了制造线因为设置和工程设计工艺路线不一致的现象；四是工程、采购、制造、质保、物流及供应商的协同开发和谐，增强了彼此信任。

五、结束语

汽车开发是一个高度的社会化的产业，开发一辆好车，需要的不仅仅是一个个技术攻关，同时还需要一个有效的开发管理机制，使人尽其用、发挥协同效应，这样才能源源不断地开发出好车。同步工程的管理正是为改善团队内和团队间协作而展开。其灵活应用也必将为汽车开发管理提供更多的改进空间。

参考文献：

1、贾磊,余佳琳,崔卫国,周宗峰.汽车行业项目管理方法的探索[J].上海汽车,2008(5).

2、陈虹.上汽自主品牌产品开发的架构策略[J].汽车工程,2010(6).

3、汽车新开发的项目管理[J].中国汽车制造,2007(2).

4、邵春晖,胡善龙.汽车研发中的现代化项目管理[J].上海汽车,2006(8).

（作者单位：上海汽车集团股份有限公司技术中心）