“驱动市场”型营销观念浅析

摘要：文章简要介绍了“驱动市场”型营销观念产生的背景及必然性；分析了“驱动市场”型营销的创新之处，比较了生产者导向的“驱动市场”型营销与顾客导向的“市场驱动”型营销理念的区别；论述了“驱动市场”型营销的内涵及特点。

关键词：市场驱动 驱动市场 观念变迁

中图分类号：F274 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）11-273-03

一、“驱动市场”型营销观念产生的背景

在“驱动市场”出现以前，市场营销观念大致经历了五个不断发展的过程。从最初的以生产者导向为核心的生产观念，经历了产品观念、推销观念和营销观念，逐步过渡到顾客观念，强调以顾客需求为核心，即顾客导向的“市场驱动”型营销。长期以来，市场驱动的营销观念，突出以市场需求引导企业的生产和营销活动，以需求作为企业营销工作的出发点和立足点，借助市场调研的方式，确实可以让许多企业在对顾客需求的响应中获益，其可以从顾客那里获得建议，从而对现有的产品和服务进行改进。

顾客导向的市场驱动型营销假设顾客很清楚地了解个人的需要，市场是完全理性的。事实上，这种假设在很多时候是不能成立的。实际生活中，顾客在什么时候、什么状态下会产生某种需求，需求的内涵与性质分别是什么等等，都具有很大的不确定性。尤其是在经济快速发展的当代，产品更新换代的速度加快，顾客的消费水平和结构不断提高与完善，市场竞争主体增多，产品同质化严重，竞争激烈程度加强等因素都导致对消费者需求把握难度的增加。若企业针对的目标顾客根本不能清楚了解个人的真正需要，或错误理解个人的真正需要，或错误表达个人的真正需要，在此情况下企业尽管能利用合适的市场研究方法，搜集到目标顾客个人需要的资料，但据此制订的产品和市场开发的方案成效并不大。因此，若目标顾客未能了解个人真正所需，遵照顾客导向进行顾客需要的市场调查，所得的资料只会误导企业，制定出缺乏针对性的市场营销策略。研究者在长期的经营实践过程中发现，采取顾客导向的市场驱动型企业对顾客需要给予了足够的重视，并尽可能的确保顾客满足感，这只能使企业平稳地生存，增长空间并不大。

正如菲利普·科特勒所言：企业应了解市场，但不应成为市场的奴隶，应该发挥主观能动性去驱动和创造新市场。{1}2000年2月，在对包括Dell，，IKEA，BodyShop，SONY， Wall-Mart等全球25家领先企业进行专门研究之后，得出结论：尽管众多企业主张市场驱动（market driven），但业内以高成长为标志的领先企业更多表现出驱动市场（market driving）的特征。{2}在Kotler与Kumar等人合作发表的《From market driven to market driving》一文中，进一步强调了企业应充分发挥主动性驱动市场。由于企业价值创新活动所制造的产品和服务是前所未有的，教育潜在市场的消费者，使他们充分认识企业新的产品和服务的顾客让渡价值，而创造需求将成为企业核心营销任务。

国内学者韩兆林提出，现有的营销观念专心于如何对市场做出反应，忽视如何创造市场；只是去满足消费者需求，而不积极地引导消费者；只是接受市场的驱动，而不去驱动市场。因此，企业要在现有营销观念的基础上，对其不足之处进行弥补，注重对消费者隐性需要的发掘，对其消费导向进行诱导，积极的驱动市场。

二、“驱动市场”型营销的创新之处

1.传统生产者导向与当代生产者导向的区别。传统的生产者导向是指导卖方行为的最古老的观念之一。20世纪20年代以前，资本主义生产还处于较低的水平，产品还不能充分地满足市场需要。在卖方市场条件下，市场需求只能被动地服从生产，消费者和用户关心的是能否买到商品，价格是否便宜，以及产品的主要特征，而不注意产品的一些细小差别，因而，企业通过向市场投放单一的产品，从大量的生产和销售中就能够获取利润。生产观念在企业经营管理中的具体表现：能生产什么，就卖什么。譬如，当时美国福特汽车公司生产的T型小轿车非常畅销，为了扩大生产获得最高利润，他们不需要考虑顾客对小轿车的颜色、款式的兴趣和偏好，只要大批量生产就能达到获利的目的。可见，生产观念是一种典型的“以产定销”的经营观念。

生产观念产生和适用的条件是：需求超过供给；卖方竞争较弱，买方争购；产品成本较高，只有提高效率，降低成本，降低售价，才能扩大销路。随着科学技术的发展、劳动生产率的提高以及市场供求形势的变化，生产观念的适用范围必然会受到极大的限制。

当代生产者导向通过超越传统的市场需求分析、产品选择与创新、促销、品牌形象等等说服工作来引导消费者，而这些努力并非都服从于消费者的权力。尽管否决了流行的消费者权力说，强调生产者的权力，但是这种学说强调生产者创造消费、引导市场的作用，注重超越消费者现有需要和领悟说不清的需要。创造交换、驱动市场是当代生产者导向的核心。随着社会与经济的发展，市场消费特性正从数量型向质量型转变，人们的需要也从低层次的“自然需要”，如基本的衣食住行，向中高层次的“心理需要”发展，因此，满足心理需要的商品会在总商品中的比重越来越大。与此同时，消费者与生产者的关系也在发生变化，以前是消费者把自己觉察到的需要传递给生产者，生产者根据需要进行生产，而现在生产者要更多地对消费者未觉察到的需要进行挖掘，创新出产品，并对“缺乏信心者”和消费识别能力者进行指导与说服。由于科技的高速发展和消费者消费认识能力的有限性，使得许多较高层次需要如心理或精神需要，消费者常常难以准确清楚地表述出来。科技和社会越发展，将给消费者带来的难以置信的创新事物就越多，消费者认识上的模糊性也将越为普遍。这种不确定性将使生产者导向的驱动市场型营销在许多方面成为必要与可能。

2.市场驱动与驱动市场的差异。与市场驱动策略不同的是，驱动市场策略主要针对市场的潜在需求或隐性需求，这是一种连消费者自身也未曾发现和意识到的需求，是一种同业竞争者也未能有效识别和觉察的需求，也是一种需要企业去创造和积极引导的市场需求。驱动市场策略要求企业基于科技先导和创新观念的基础上，以科学技术进步为契机去挖掘消费者潜意识的消费需求，并开发出符合这种“潜意识需求”的新产品去引导消费、丰富消费、提高消费，它所强调的是“市场跟我走”。驱动市场策略与市场驱动策略的根本区别是市场驱动策略是在确定的市场中，在需求比较确定的情况下，企业通过合理地组织生产，以低成本或高质量为优势，通过强有力的推销手段来赢得市场的竞争。而驱动市场策略则是在需求不确定的情况下，企业通过不断地推出新产品，并有效地引导顾客接受新产品，从而取得市场竞争的主动权。

驱动市场战略与市场驱动战略的本质区别，具体表现如下：

①在整体市场战略上，市场驱动型战略强调差异化营销，驱动市场型战略强调革命性营销。

②在细分市场策略上，市场驱动型战略按常规变量细分，驱动市场型战略则颠覆现有细分。

③在市场调研上，市场驱动型战略看重对现有市场的认识，驱动市场型战略看重对未来市场的把握。

④在价格管理上，市场驱动型战略以顾客感知为主，驱动市场型战略则要形成新的价格参考点。

⑤在促销管理上，市场驱动型战略突出产品形象，驱动市场型战略强化顾客教育。

⑥在渠道管理上，市场驱动型战略以渠道去适应产品和市场，驱动市场型战略则重构渠道系统。

⑦在品牌管理上，市场驱动型战略以大量的媒介广告投入来奠定品牌的资产价值，驱动市场型战略则多利用媒介炒作和口头传播。

⑧在产品开发上，市场驱动型战略是渐进积累式，驱动市场型战略是激进革命式。

⑨不同的营销假设，市场驱动型战略假设消费者知道自己需要什么。驱动市场型营销假设消费者在开始时不知道自己想要什么，而是通过学习认识了自己需要及需要的对象性。

⑩不同的营销任务，市场驱动型战略中假定消费者知道自己需要什么，因此，所有品牌受顾客偏好的驱动。驱动市场型战略中假定消费者需要“学会”消费，那么营销的任务是通过引导、教育来影响消费者的价值取向、偏好、习惯等等，从而创造顾客。

三、“驱动市场”型营销的内涵与特点

Kllnar，Scheer 和Kotler（2000）将驱动市场型营销界定为：“顾客价值主张的非连续跳跃式创新和支持这一创新的独特的经营体系的执行”。{3}Kotler认为，驱动市场型营销是对市场驱动型营销不足的弥补，而不是对市场驱动型营销的完全替代。这种市场营销战略强调生产者对消费者隐性需求的挖掘和引导，创造出新产品，并对缺乏消费识别能力者进行指导与说服。

Markides（1999）认为，驱动市场指建立对改变市场份额或者创造新市场而言十分关键的独特的战略地位{4}。Kohli Jaworski和Sahay （2000）的定义是“改变市场结构或组成和市场成员的行为”{5}。当顾客外显需求明确可知时，企业可利用驱动市场方式，创造自身利基，通过改变市场结构与行为方式，使企业与通路成员、供货商、竞争者及顾客间同时获得满足。Jaworski从市场结构与行为两个层面，分别说明了驱动市场的方式。见表1、表2。

驱动市场型营销的特点具体表现为：

1.企业的发展战略趋向取决于对市场的洞察力，发挥市场悟性，挖掘潜在的市场机会。驱动市场是以对市场的洞察力来发现那些潜在的、未满足的顾客需求，向顾客提供一种前所未有的价值。实证研究发现，革命性创新的来源是偶然性、无经验和持之以恒三者的结合。

事实上，在科学研究中，我们已经看到大量的科学成果基于偶然，同样，在市场实践中，也不乏偶然发现的市场机会。现在美国市场上最畅销的咖啡品牌——STARBUCK，恰恰是品牌持有者在意大利旅游时发现当地美妙的咖啡，而决定带回美国的。那些没有经验的所谓外行，也恰巧是因为没有受行业中既定的规矩和教条所束缚，而能以不同的眼光洞察市场，提出革命性的发展方向。Swatch手表的发展也离不开公司的驱动市场型战略。在经济快速发展的新时代，质量定位对消费者的吸引只能维持一时，不能长久培养消费者的品牌忠诚。瑞士手表一向以高品质、高档次、高价位著称，但是随着消费者对手表需求的改变，受日本出产的中低价位、式样新颖的手表的冲击，定位于技术复杂、品质优异的瑞士手表逐渐走下坡路，失去了往日风光。在这种市场状况下，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出著名的Swatch手表，才扭转了这股势头。因为Swatch的定位就是时装表，低价、新颖而又不失高格调，满足了顾客个性化的消费需求，吸引了众多的消费者。

2.重新设定行业的市场细分，引起现有格局的变革。驱动市场型企业进入市场，首先是以现存市场细分的破坏者身份出现，然后形成全新的市场细分格局，保证新进入企业能够将原来各种既定的细分市场吸引过来，取得市场份额质的突破。美国西南航空公司在进入激烈的航空市场时，对现有的市场细分进行了认真的研究，意识到目前大航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。如果能够组建一家航空公司，开辟达拉斯、圣安东尼奥和休斯敦三市之间的航线，经营短途空运业务，将会有广阔的商业前途。西南航空公司坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上展开面对面的竞争。在一家接一家公司接连销声匿迹的行业中，西南航空公司却因坚守其核心理念而业务鼎盛。

3.通过设定新的价格参考点来实现价值创造。驱动市场的核心标志之一是实现非连续的跳跃式价值创造。驱动市场型企业，往往通过对其提供的产品或服务在全行业建立全新的价格参考点来实现这一跳跃。新的价格参考点既可以远远低于也可以明显高于市场上类似产品或服务的价格，在实现中，低的价格参考点更为常见。

以格兰仕的“价格战略”为例。格兰仕的降价原则不是像“价格战”一样基于“不怕亏损”，格兰仕的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。在没有达到规模效应的情形下，降低成本的最有效的手段就是扩大规模，用规模去降低成本，然后用低成本去进一步扩大规模，形成一个良性循环。它不是“价格战”，而是应用“价格战略”，将产品从“贵族化产品”定位到“百姓消费品”，然后利用科学办法确定产品作为“百姓消费品”的可能的销售规模，从而确定规模生产的产品的成本和销售价格。格兰仕的经营战略不是简单地去适应消费市场，是主动地“创造”消费市场，让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个消费群体一下扩大了千百倍，然后根据消费市场的规模核算成本，并依据专业化、高效高质低耗的成本管理体系，形成自己的成本优势，使产品的成本大规模降低，因此产品的价格可以远远低于同行的价格，从而迅速稳定地占领了自己应有的市场份额。在这里，价格是合理的价格，是在产品销量达到一定规模、成本得到控制和降低情况下、含有一定利润的价格，价格的调控是对总体利润的多少进行调控，因此企业可以在“价格战略”下长期生存和发展。价格战略可以由于价廉物美而使得该产品的消费群体扩大，从而使产品的销量增加，而不仅仅是纯粹与其它同类企业争市场份额。价格战略是企业为了长期发展而用来制定销售策略的指导方针，消费者对以“价格战略”来制定销售策略的企业的产品容易产生信任感，从而使企业可以长期稳定地占有相应的市场份额。

4.通过教育引导顾客来赢得销售增长。通过教育那些未来可能消费不同寻常价值主张的潜在消费者，来创造形成新的市场空间。革命性的创新产品概念要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核心不在于销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消费这一创新产品。一旦顾客的潜在需求被激发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场。同时，驱动这一市场成长的企业能在顾客心目中取得难以动摇的领先地位。可口可乐最新推出的“COOL”系列饮料，就是通过教育市场的方式来赢得销售增长。传统的饮料市场都是强调口感和价格，而可口可乐公司却另辟蹊径，从消费者的心理需求角度考虑，挖掘消费者的隐性需求，教育消费者如何“扮酷”。应该说，可口可乐公司销售的不仅仅是一种饮料，而是一种体验，提供了一种全新的价值主张，为此，该公司设计了大量的动画和人物形象宣传这种价值主张，在宣传过程中还在主要城市（如杭州等）辅以大量的免费派送活动，使得消费者无需任何代价就可以尝试“扮酷”的体验，这种推广手段很快收到良好的效果。教育消费者的结果是：目标市场（追求时尚的青年人）内迅速掀起一股消费热潮，杭州的各大高校的校园内随处可见拿着一瓶“酷儿”饮料的年轻人。

5.重构渠道，形成结构性创新和流程再造。驱动市场型企业面对全新的细分市场，提供革命性的创新产品，决定了它必须构造一种独特的渠道系统。恰恰是这种独特的渠道系统形成驱动市场型企业独特的经营模式，从而增强其竞争力。联邦快递公司利用公司自己的飞机运输货物，即“中心向外辐射”的渠道设计原则，而不是像竞争对手Emery一样采用“点对点”的渠道模式，借用商业飞机进行业务。结果，联邦快递公司的周转速度是竞争对手的两倍。沃尔玛通过迫使宝洁和其他的供应商对自身现有产品线进行革新，保证天天低价，统一票据，与卖场建立电子网络等方式，变革了原有的制造商——零售商的关系。这种方式有助于原有价值链各环节中成本的节省。

6.利用媒介传播品牌赢得知名度和注意力。由于驱动市场型企业提供给顾客全新的价值，以不同寻常的方式赢得不同寻常的市场，容易引起专业媒体的关注，媒体上的频繁曝光为新品牌知名度的提升起到重要作用。从市场接受过程来看，早期采用者作为意见领袖对创新的认同并开始大范围的口头传播，引起市场的广泛注意。这些低成本的传播方式，极大地节省了市场驱动型企业常用的大众媒介广告投入，进而取得成本优势。

如目前风靡全国的家电连锁超市：国美和苏宁，简称“美苏争霸”。因为它们打破了原有家电销售市场的格局，引起了市场和媒体的强烈关注。新闻媒体趁机炒作国内家电连锁企业和厂商及国外竞争对手的关系，这种炒作增加了企业的知名度，再加上消费者的口头传播，吸引了更多人的注意力。这就是为什么国美等家电连锁企业很少在有偿媒体上做广告，但是知名度和美誉度都很高的原因，就是因为它为顾客提供了一种全新的价值，并且引起了媒体的注意。

7.提供的产品和服务超出顾客的期望值。在驱动市场战略下，企业向消费者提供的是新产品或新服务，要使消费者接受，就必须为消费者创造新的价值。消费者价值是消费者从某一特定产品和服务中获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。当然在获得这些利益的同时，消费者也要付出一定的代价，即货币成本、时间成本、精力成本和体力成本。消费者总是期望以最小的成本获得最大的价值，因此，企业可以通过不断地为消费者创造新价值而驱动市场，这也是驱动市场战略的核心所在。（见图1）

图中纵轴代表产品和服务给予顾客的利益，横轴代表顾客获取产品和服务须付出的代价，AB为一条等价值线，线上各点利益与价值之比是大致相等的。现有企业的市场驱动战略（成本领先或标新立异）只是在AB上或在其附近上下移动，并未改变或显著改变产品和服务的消费价值。而驱动市场战略的企业采取消费者让渡价值，它们既提高给予顾客的利益，同时又有效降低顾客付出的代价，占据图中AB上方的有利位置。

总之，驱动市场型营销的本质特征是市场创新，即生产者积极主动地创造与引导新的市场消费空间。从市场驱动到驱动市场意味着企业在经营理念、营销模式、运作思路等方面的深刻变革。驱动市场型营销有两个重要的创新内容：一是向市场/消费者提供新的价值主张，即价值创造。二是创造企业特有的业务经营系统，即流程创新。成功的驱动市场型营销首先在于提高超越顾客期望的价值新主张。向顾客提供的价值新主张可以通过技术变革或营销变革来实现。全球通手机、信息家电、网络产品等是基于技术发展形成的新价值主张。而像快递、超市、连锁快餐店并没有多少新技术，只是采取与顾客经验完全不同的方式服务于顾客，使顾客产生全新的产品/服务体验，超越原有的期望与选择，同样也实现了顾客价值的飞跃。

注释：

{1}Ku mar，Nirmalya，etc，From market driven to market driving，European Management Journal，2000，Vol 18，No.2，129-142

{2}同上。

{3}Shikhar Savin. From market driven to market driving. An alternate paradigm for marketing in high technology industries. Journal of Marketing Theory and Practice.2003.11（3）：13-26

{4}Shikhar Savin. From market driven to market driving. An alternate paradigm for marketing in high technology industries. Journal of Marketing Theory and Practice. 2003.11（3）：13-26.

{5}同上

（作者单位：太原科技大学化学与生物工程学院 山西太原 030000）（责编：李雪）