面向CRM的业务流程再造体系构建

摘 要：业务流程再造是客户关系管理的前提和基础，本文主要介绍了面向CRM的业务流程再造的研究现状，并构建出其总体框架。

关键词：业务流程再造；CRM；研究现状；总体框架

业务流程再造是企业对其观念、组织结构、生产运作流程、技术等的重新整合，在这一整合后，企业才能有效地对价值链的各个环节进行分析，从而更好地服务客户，实现企业与客户的双赢。CRM为企业业务流程再造提供指导方向。面向CRM的业务流程再造意味着企业以“客户”为业务流程的起点与归宿，围绕客户体验、客户利益、客户满意度等进行企业文化、组织管理架构、生产作业等的变革。

一、现状研究

1990年，Hammer首次提出BPR（Business Process Reengineering，业务流程再造）的概念。[1]随后，其与M.Champy指出BPR是企业对其成本、质量、服务、速度等方面的彻底改变与重新设计的过程。[2]Talwar等人为BPR是对一个组织中组织结构、生产流程以及组织整个价值链的重新思考与设计。[3]在实际应用方面，BPR是现阶段唯一一个能帮助企业产生突破性成果的工具。[4]

Motwani等人将面向CRM的业务流程再造实施过程六大阶段：（1）企业员工的深入理解阶段。（2）BPR计划启动阶段。（3）BPR计划运作阶段。（4）企业改革阶段。（5）执行阶段。（6）评估与改进阶段。Luo and Tung[5]则提出了BPR选择模型，其将组织目标可划分为三类型：交流型、分析型与决策控制型。Al-Mashari and Zairi[6]通过研究实施BPR企业的案例构建BPR实施运作的整体框架。可见并没有一个统一的方法来实施BPR，但在构建BPR方法的过程中，员工观念的改变、组织结构的变化、生产运作流程的再造、先进技术的运用以及目标与BPR计划的匹配等内容是实施BPR过程中必不可少的。

二、构建面向CRM的业务流程再造总体框架

本文以Al-Mashari and Zairi提出的企业实施业务流程再造的的整体框架为模板，[6]结合CRM在企业中的推进阶段以及业务流程再造的纬度构建面向CRM的业务流程再造实施的总体框架。

面向CRM的业务流程再造的总体框架根据两个维度构造而成，这两个维度分别是CRM推进阶段以及BPR维度。其中CRM推进阶段包括三个阶段：企业前端客户价值链整合阶段、企业内部价值链整合阶段、整个供应链整合阶段。BPR维度主要包括四个维度：观念再造、流程再造、组织再造以及技术再造。将这两个维度集合，可以清晰地看出，企业在实施面向CRM的业务流程再造过程中在每个CRM推进阶段的主要任务以及各阶段对BPR各个纬度的侧重点。

三、总体框架说明

企业受到外部环境以及内部环境的驱动，做出实施BPR的决策，再通过对企业现状的调查与分析，结合企业战略目标，决定实施面向CRM的业务流程再造，确定实施面向CRM类型的业务流程再造后，接下来就是怎样实施的问题。本文构造了实施面向CRM类型的业务流程再造的总体框架，这一实施框架的构建着重把握两个维度：CRM的推进阶段以及BPR纬度。

CRM的推进阶段。CRM在实施过程中分三个阶段实施，而面向CRM的业务流程再造，在每个阶段的重点与任务是不相同的。第一阶段，面向CRM的业务流程再造主要是指涉及企业前端业务流程的再造，前端职能机构的整合与精简。另外，企业前端业务流程可分为业务操作管理流程的再造和客户合作管理流程再造两个方面。第二阶段，面向CRM的业务流程再造的重点工作是企业内部整体业务的优化以及BPR与CRM的整合。这是企业内部价值链整合在管理系统应用上的体现。第三阶段，企业的任务是实现企业间业务信息的一致性以及将CRM、BPR与SCM应用整合以及三种应用软件与管理思想的相互磨合。企业间的交流最重要的是保证其交流信息等的统一，解决不必要的误解，保证交流的顺畅。

BPR纬度。BPR的纬度有四层：观念再造、流程再造、组织再造以及技术再造。企业在实施面向CRM的业务流程再造的过程中，各个阶段对这四个阶段的侧重点不同。在观念再造纬度，强调重新审视企业现有的经营观念与价值观是否与其面临的外部环境相契合。在流程再造与组织再造纬度（第一阶段开始至第三阶段初期），企业的主要任务是对其业务流程、组织职能机构以及企业内部生产运作流程等进行整合。技术再造纬度，技术再造以业务流程为基础，根据企业自身的技术设备水平、产品特性、信息化状况以及重组后的总体要求进行。

四、总结

本文研究面向CRM的业务流程再造在理论、实践和构建等方面的研究现状，并结合这一研究现状从CRM推进阶段以及BPR的纬度这两个维度构建了面向CRM的业务流程再造实施总体框架图，并对这一图以及实施阶段进行了详细地分析与解读。

当然，本文构建总体框架的过程中直接使用Luo and Tung提出的BPR选择模型，[5]这一模型是针对西方企业提出的，由于中西方企业在发展阶段以及文化观念等方面的差异，将这一模型直接使用到我国本土企业很可能出现不适用的情况。

参考文献：

[1] Hammer M.Reengineering Work：Don’t automate，elaborate[J].Harvard Business Review，1990（1）：104-112.

[2] Hammer M.，Champy J.Reengineering the corporation[M].London

Nicholas Brealy.

[3] Talwar R.Business reengineering a strategy driven approach[J].LongRange Planning，1993，26（6）：22-40.

[4] Weerakkody V.，Janssen M.，Dwivedi Y.K.Transformational change and business process reengineering（BPR）：Lessons from the British and Dutch public sector[J].Government Information Quarterly，2011，28（3）：320-328.

[5] Luo W.，Tung A.Y.A framework for selecting business process modeling methods[J].Industrial Management & Data Systems，1999，99（7）：312-319.

[6] Al-Mashari M.，Zairi M.Revisiting BPR：a holistic review of practice and development[J].Business Process Management Journal，2000，6（1）：10-42.