建筑工程项目成本管理策略研究

摘要：项目成本管理，是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织、有系统地进行预测、计划、管理、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接费用和间接费用。本文探讨了建筑工程项目的成本管理策略。

关键词：建筑；工程项目；成本；管理策略

Abstract: Project Cost Management, the costs of construction projects, organized and systematic forecasting, planning, management, accounting, analysis and evaluation of a series of scientific management. The project cost is the sum of the full cost of the project, including direct and indirect costs. This paper discusses the construction project cost management strategy.

Keywords: architecture; projects; costs; management strategy

中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：

随着建筑市场竞争日趋激烈, 工程质量、文明施工要求不断提高, 施工周期的长短, 材料价格波动起伏, 地层情况的复杂程度以及其他种种不确定因素的影响, 使得建筑工程项目运作处于严峻的环境之中。因此, 如何做好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 企业经营能否长期良性循环的关键环节。

一、建筑工程项目成本管理现状分析

1、各部门的责任未能贯彻落实

建筑企业未形成完整的权、责及利相结合的成本管理体制。在现今的建筑工程项目成本管理模式中，项目成本管理的所有流程仍长期处于割裂的状态。比如，预算部门中的成本预测及计划职能，或者财务部门的成本核算职能等，这些部门各自为政，责任及权利未能明确划分，使其遇到成本管理出现的相关问题时，易于形成人人均有权利及义务管理的局面。各职能部门的责任难以贯彻落实。因此，针对上述多种现状进行分析，对此采取相应的改善措施，以促进建筑工程项目成本管理的有序进行。

2、 各部门的管理工作不到位

建筑企业未贯彻落实项目施工中成本管理的责任制，分工不合理，以及未进行施工前的预算，出现再算或边做边算的情况较多，造成完工后清理盈亏计算时不知其问题的原因所在。项目管理人员及施工人员缺乏专业的理论知识以及工作经验有限，失去在强化责任制以及目标成本的分解时合同意识薄弱。此外，各阶层的管理沟通不齐全，出现不愿或者故意拖延的情况。人员的流动频繁，工作不连贯，跟不上进度，加上未及时采取相应的措施及未完善相关手续等，造成工款难以收回。

3、 成本管理的概念不明确

在建筑工程项目的成本管理中，各部门的责任不清晰，企业规定项目管理部门应先预算后实施，但通常是边施工边预算。项目管理部门的预算人员，工作责任心不强，工作不负责，合同、财务、统计及材料等部门工作偏离，或是仅预算无核算等，大多数的项目经济未能得到进行分析，没有提出相应的节超对策及建议，因此，项目盈亏虽能在结算上得到反映，但其的原因仍未分清。部分管理者受到传统观念的影响，成本管理的意识薄弱，严重缺乏责任意识、法律意识、经济意识及合同观念等。

二、建筑工程项目成本管理策略

1、建立责权利相结合的成本管理体制

施工项目经理部是以项目管理为核心的相对为独立的经济实体。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业全体施工人员，项目经理是项目成本管理成本的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效的履行职责，在责任支配下完成工作任务后，而要用一用定物质奖励去刺激，彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样逐级落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白、无重叠、事事有人管、责任有人担、杜

绝推诿扯皮、一切有章可循、有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制。

2、加强控制工程项目施工过程中的成本

（1）人工费。人工费在全部工程费用中的比重大约占10%左右，因此对人工费用要进行严格的控制。根据上级制定的劳动及工时定额，随时与建设单位联系和沟通，要有预见性的考虑到以后的施工细节，对整个工期要有全面的把握，积极主动地督促建设单位及时进行协调与配合，进行合理的人员配备和安排，控制用工数量，同时减少或缩短某些工序的工时数，减少不必要的人员和工时浪费。由于物价飞涨，工人的工资也是水涨船高，劳动定额普遍低于工人的工资，几乎每个工程项目都存在人工费超支的情况，而且数额相当大，能占整个工程费用的20%——25%，可采用班组承包，或者外包。在不允许转包的情况下，可采用单项分包，由于是分包企业，他们用工比较灵活，价格比较低，能大规模的降低人工费。要想在建筑市场上占有一席之地，要想生存，就必须对成本进行严格的控制。

（2）材料费。材料费在全部工程费用中所占的比例高达65%～75%，其直接影响工程的成本和经济效益，控制建筑工程材料费对降低项目成本有至关重要的作用。对材料费的控制主要是在消耗和购买两方面：①在材料消耗方面，实行定额发料，消耗量与个人绩效挂钩；改进技术，积极推广使用新技术、新工艺、新材料，运用科学的方式来降低材料消耗。同时要奖罚分明，对于员工节约材料要实行物质奖励，以激发他们的热情，节约更多的材料成本，对于浪费者要严惩不贷。②在材料购买方面，采购部门要调查市场行情，运用投标方式，选择质优价廉的材料；尽可能地就地购料，采用经济的运输方式，降低运输成本；确定最佳订货数量，减少资金的占用，防止材料的积压。由于材料价格波动比较大，因此，如果经济实力比较雄厚，可以在价格下降时，可以预先定购，或者购买屯积，这样能在以后的施工工程中大大地降低材料成本，增加企业的盈利。

（3）机械使用费。根据施工生产的需要，配备必须的施工机械，通过合理地组织机械调配，提升机械设备的利用率，减少施工过程中所消耗的机械设备台班量；对机械设备实行油料消耗定额，做好机械设备的日常保养，减少大修、日常性修理等各项费用的支出，避免不正当的使用造成设备闲置。由于施工企业的工作场所不固定，对于需要的机械设备，最好采用租赁方式，就地租赁，价格比较便宜。由于施工企业季节性也比较强，而且是集中施工，真正的租赁期不会太长，不用修理与保养等。而且在出现情况时，可向租赁方实行报停，不计算租赁费，这样就能对机械使用费进行有效地控制。

3、加强工程质量、安全管理和控制

项目部应该对工程的质量管理有足够的重视，从施工前的测量到组织实施材料投入施工以及施工后的工程质量养护都要按照质量要求进行，从而保证项目工程的质量，减少不必要的损失。在建筑施工企业中，对质量的投入不足或者过剩都是一种浪费，会造成项目成本的增加，在质量的管理方法上可以实施全面质量管理，在每个分工程开始时进行详细的技术交底，在施工规范上把好质量关。同时建立完善的质量体系对建筑企业也是至关重要的，这样就运用更加系统的方式对工程质量形成的整个过程及全部的质量活动进行分析、设计及控制，使质量管理更加的科学合理。在设计质量体系时，一定要根据企业的实际情况，充分考虑质量体系的可操作性和实用性，使其能够真正地发挥作用。

项目部一定要对安全施工有足够的重视，要有专门负责安全的专职人员，对整个施工过程进行安全监督。要制定完善的安全条例，并且要严格按照条例来施工。对于保证安全施工所需要的材料和装备，要配备齐全，而且质量是最好的。平时多投入，施工过程中就会减少或不发生重大安全事故。看起来平时好象投入很多似的，要知道死亡一个人要赔偿好几十万，这不就是成本吗？如果重伤一个，有可能对这个人的终生都得负责，那得花多少钱，多大的成本？这只是算的经济账，没算对社会以及家庭的影响。因此安全就是效益。

总之, 施工项目成本管理是一项系统工程, 只有充分发挥项目经理的聪明才智, 调动全体员工的主动性和创造性, 抓好开源和节流这两个中心环节, 搞好各项制度的建设, 实行全员、全方位和全过程的科学管理, 积极运用新的管理手段, 才能取得应有的效果,达到最终要求的成本控制效果。

参考文献：

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