从B2C到C2B

电子商务发展至今，平台级的博弈基本已尘埃落定，而网上品牌的B2C之路则刚刚开始。笔者试图勾勒出一个较为明确的发展轮廓，希望对正在做和正准备做自有品牌B2C的朋友有所帮助。

一、为何走B2C模式的网上品牌可以成功?

任何一件事，如若成功，必然首先势到，而如今的自有品牌B2C，时机刚刚成熟。

(一)国内市场消费升级，需求多元化，有刚性需求

众所周知，国内消费品市场正引来新一轮的需求升级，消费总量显著提升，消费需求明显多元化，从简单的功能性消费向情感性消费转型，客观上需要更多的“ZARA”化(反应更快，款更多，量更少)的品牌。而传统品牌以“销量+返点”双核驱动的分销体系＆流水倒扣的零售地产模式为主要特征的渠道体系，没有任何制度安排和利益驱动确保品牌能够有效了解目标客群差异化甚至是南辕北辙的需求，更不用说提炼出其中可规模化的元素，融入产品设计＆品牌形象快速传播进入消费者的心智，并优化供应链来提供这些商品，最终快速试错修正需求形成有效体内外循环。从这个角度来看。消费品牌的B2C化是无可阻挡的必然趋势。而以电子商务形式存在的B2C，作为蓝海，自然是一个较好的选择。

(二)外贸颓势，集体转型的历史性机遇：上游优质制造资源供过于求，向上整合供应链的难度和成本不高

毫无疑问，中国庞大的出口规模，冲击了国外低端制造业的同时，也挤压了自己的合理生存空间。面临需求缩水，成本高起的外贸制造业，必将集体转型，要么冲击高端，要么转内销，要么卖掉转行，真正能够贯穿设计――制造――分销――零售四大环节的微乎其微，而转内销，看上去似乎是风险最小的一种。考虑到中国也从来不缺消费品设计资源，供过于求的行业背景，决定了在未来3～5年内，网上品牌向上整合设计和制造资源，向下借B2C整合分销和零售是一条外部环境相当不错的成功之路。

(三)电子商务目标客群正从边缘人群的边缘消费，成长为主流人群的主流消费；从绝对的价格敏感，到开始注重品质与服务，客观上品牌成长的消费者土壤已然隐现

品牌最大的价值在于产品的附加值，而附加值的变现，有赖于注重品质与服务的客群规模的成长。在2009年之前，“淘宝化”的电子商务大环境下，低价，几乎是唯一的消费诉求，而Masa-Maso年度500％的成长，宣告了主流人群开始规模化地进入网购市场。可以想象，电子商务1％不到的社会消费品零售总额，在未来日益主流化的客群结构下，成长空间巨大。分电子商务增量蛋糕，肯定比传统渠道虎口夺食要容易得多，能够为相对弱小的新创品牌赢得宝贵的战略成长空间。

(四)网络平台的寡头竞争特征凸显，同质化竞争严重，迫切需要好货来形成差异化竞争

从淘宝商城，到百度有啊，再到乐酷天和QQ商城，如果算上已经和即将开放API的当当，卓越和京东，可供网上品牌入住的大规模B2C平台就达到了7家，相比美国仅有Amazon一家没的可选，在未来3～5年，可以想象，只要手中有好货，几乎可以确定这些平台甚至会贴钱贴流量来帮你推广。竞争期对任何平台而言，交易量一定是核心KPI，除了互倒造假，大力补贴好货是最现实的选择。手中有货，心中不慌，安坐家中，借势成长，如此好事，何乐而不为?当然，窗口期不会很长，短则3年，最长5年，错过了，也就错过了。

二、选择怎样的品类做网上品牌容易成功?

幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，品牌选择切入市场的商品亦如是：商品的选择，很大程度上决定了未来的营销模式和财务结构，不可谓不重要。需知即使在号称万物可卖的淘宝，也还是有不少品类受限于各种门槛与困难上不了规模。品牌如果上不了规模，做的再深，风险亦不小，大而不倒，实为真谛。

(一)品类

如果大家看过2009年美国B2C的品类TOP20，就会惊讶地发现，市场份额和2009年增长率双料TOP10的是百货、3C、服装服饰、运动用品、办公用品。除了办公用品这个美国国情特例，几乎与中国电子商务的网上品类发展完全吻合，这其中，不难发现一些客观规律：

1　清一色的大众品类，都是生活必需品(运动品对美国人是必需，对国人不是)。

2　品类有核心产品且产品线长，有足够的市场空间提升规模。

3　重复购买率高，最长也不会超过3个月。

4　没有购买心理门槛(如化妆品)。

5　是否标准品似乎不是那么特别重要。

(二)定位

消费品品牌定位的核心是定目标客群及其需求，显然从刚性需求的核心品类的核心商品开始，是相对比较安全的做法。这也是凡客为何从衬衫，T恤起步，麦包包从通勤女包起步的原因。无论男女，绝大部分人都是要上班的，男生上班，总是要穿衬衫或者T恤，女生总是要挎包的。

(三)竞争对手

竞争对手的存在似乎是双刃剑：显然，在品牌创立初期，就面对红海的强大竞争对手，肯定不是什么好事。但若该对手没有线上存在，且线下加价率特别高+体型庞大转型不易，凭借线上的效率和成本优势打性价比弯道超车是非常不错的“模仿+超越”策略，颇有些不少高科技企业“进口替代”的味道。

(四)市场环境

该品类市场上不能存在大量的水，假，仿商品，市场乱了，消费者就怕了：消费者一怕，行业就惨了。看看奶粉吧，先有三鹿，后有圣元，再穷也不敢买国产奶粉了。当然，如果该自有品牌坚持独立B2C+大平台入住自行发货的策略，把渠道控制在自己手里，如能确保商品性价比超高，亦可能实现所谓大乱大治，全场通吃，不过风险太大，要么全部，要么全不，在高速成长的行业中，实非良选。

(五)仓储&配送

商品对仓储和配送的要求不能太高，温度湿度保质期有要求，体积太大或太重，运输过程中容易损坏，诸如此类都会大幅度的提升供应链成本，对系统的要求也很高，对于新创品牌，这类基础设施的投入会很高，且不上规模前成本很难摊薄。此类商品，还是能避则避吧。

(六)售后

售后其实不是质量问题，也不是服务问题，说穿了是个毛利问题。假设商品的毛利率超过50％，那么5％的退换货率是完全可以承受的，哪怕这5％的商品全部报损，也仅仅相当于10％的商品销售毛利为O而已。显然，可退换货的覆盖面越大，用户体验越好，客户回头率越高，相比新客户的抓取成本，是完全值得的。也就是为何时尚女装品牌(加价率8～10

倍)往往有10％～20％的退换货率，依然扛得住的秘密所在。在成本合适的前提下，所谓售后服务，只要IT系统能力跟得上，实现快速退换货，其实只是个流程问题。

(七)成本结构

良好的财务结构，是决定网上品牌能够快速生存发展的核心因素。为了维持至少不亏和正向现金流，在日均2000单以下的规模，商品无特殊包装要求，不太重不太大的情况下，出库成本在6～8元，配送费用在20～25元(能够支持开箱&货到付款，不会出现下楼取货，态度恶劣等情况)，推广ROI为1：3～1：2之间，5％的退换货损失，全年200万一300万的Payroll。按照前2年保守估计销售额3000万计算，先扣除500万的PayrolI和150万的退换货损失，再扣除30％即900万的推广费用，这样就剩下1450万；如果客单价在200元，也就是15万单(出库+配送=450万)，差不多日均200单，这样算下来，就只有1000万了，也就是说，商品成本在1000万，就是毛利率66％。最后，至少还要算上3％的营业税，也就是69％。保守算来，加价率3～4倍即可盈利，仍然大幅低于线下平均5～8倍的加价率。

如果再考虑到B2C异常明显的规模效应(单量提升带来的成本递减和老客比例提高带来的ROI提升)，从长线来看，毛利率提升空间非常可观。

三、做网上品牌需要的资源与能力

(一)控制优质上游设计和制造资源的能力

无论线上线下，任何品牌最终都需要靠商品来打动用户。B2C自身的体内外高速循环客观上需要获取和“控制”优质上游资源：没有控制，就没有未来。就消费品市场而言，大势之下，只有以销定产，反应更快，款更多，量更少，才能在适应快速多变需求的同时规避库存贬值风险，进而生存，壮大，发展。

就笔者的观察，国内设计资源基本集中在传统品牌手中，而优质制造资源则集中在外贸公司和工厂那里，前者的优势在于对潮流的追赶和模仿，后者的交货周期与成本控制能力深入骨髓，无人可比。如能两者结合，善莫大焉。

(二)持续大规模推广和基础设施投入的资金

从2007年的万元级别，2008和2009年的百万级，到如今的千万级初始投入，B2C的资金门槛正在飞速提高。除了市场竞争日趋激烈推高优质稀缺网络推广资源外，消费者的用户体验门槛越来越高也导致资金需求暴涨。以往虚库缺货只要退款及时，消费者很少有意见，如今直接告到315说违约索赔双倍，于是卖家被迫大量采购，实库待售。以往货到付款送货上门不满足还要开箱验货态度好，于是我们看到电商企业(甚至少数淘宝大卖家)逐渐开始采用价格为同行2～3倍的顺丰快递。此外，在订单增长的过程中，需要不断的调整IT系统(特别是后台系统)，过万单后还要做全国分仓，这些都需要极大的资金投入。否则，正如京东，新蛋曾经历的那样，发不出货爆仓是必然的。

(三)志同道合，经验丰富，执行力强的核心团队

货好，钱够之后，就是要找到能够合理利用这些资源的团队了。由于整合了从设计――制造――分销――零售的全供应链，内部职业发展方向差异极大，身兼多职基本不可能。即使一个最简化的团队，除了CEO、COO、CTO外，至少还需要5人分管商品，营销，仓储物流，客服，系统设计等核心部门，即使CEO兼管商品，COO兼管客服，营销，仓储物流，系统设计都是非常注重细节执行的部门，没有能够独当一面的团队领导是玩不转的，这样算下来，至少要6人，而且从成本的角度考虑，这6人一定要经验丰富压得住台，并且具备较强的培训能力。否则，资源再多，都会浪费在无休止的内部争执和无意义的反复试错之中。在过去的3年中，如千寻网的失败案例已经够多了。

四、自有品牌成长路线图

B2C其实是一个不折不扣的重公司，承担了从设计到零售的全供应链，在资金，人员，商品各方面需要的资源极多，如何避免过高的试错成本，合理规划前进阶段，有效配置宝贵资源，是所有的B2C公司必须面对的核心问题。

(一)业务开办期：组建独立公司，搭建全新团队，独立运作

究其本质，B2C模式应该定义为一种“市场破坏者”，是来革传统的命的。如果附属于品牌公司运作(无论是作为门店POS，销售渠道还是矩阵事业部)，作为弱小的新生力量，就算不被内部的既得利益团体压死挤垮，生存空间也有限。同样，我们经常看到，组建电商团队时，传统品牌往往会派出业绩最好的子弟兵来趟水，显然，这种“路径依赖”，寄希望于复制过往荣光的思路是很难成功的。原因很简单：B2C的成功在于打破以往的条条框框，有多少功成名就的人，能够在很短的时间内自己以往的信仰，坚定不疑地投入新观念的怀抱呢?难，很难，真的很难。

因此，曾听朋友开玩笑说，似乎是传统品牌的老板投资，雄心勃勃的富二代操盘寻找志同道合的同志一起创业看上去成功概率最高。

(二)产品试错期：找出核心元素，入住核心平台，确定品牌价值

选定品类之后，就是确定产品的核心价值了。由于线上与线下人群的关注点差异，即使是做产品的老手也需要调整期。为了避免负面影响扩散和过高的初始成本，先用一个不为人知的副牌入住各大平台试水，放开手脚充分快速试错，定位消费者的兴奋点，不失为当下成本较低的方法之一。

此外，不同的渠道需要铺不同的货，做到极致就类似7-11的补货系统。各大B2C平台也一样，每家的核心利益都不太一样，如京东需要联盟店提升总体毛利率好尽快上市，淘宝需要商城店贡献广告费的同时不要过多被投诉，乐酷天希望迅速拉升交易量抢占市场份额，卓越似乎无为而治仅仅希望店中店补充长尾品类，QQ商城也许不在乎赚钱而是希望商家能够给QQ会员更多优惠增加黏性。如何针对这些不同的需求细化分析大平台和品牌的利益结合点，是一个生死攸关的问题：B2C的投入滞后效应和成本规模效应太明显，如果不能借平台之势快速提升至基础规模，则每单成本始终居高不下，成为明显的竞争劣势。

(三)效率提升期：规范操作流程，建设内部系统

在上一个阶段，产品试错完成，品牌价值和业务逻辑基本得到确认，接下来，就是效率竞争，要把产品核心竞争力转变为体系核心竞争力，全面提升用户体验。在这个过程中，最重要的就是SOP(standard ofprocess)建设和内部系统建设，简单点说，就是把业务管理规范化，流程化并通过IT系统严格控制，对于B2C公司而言，这是必须的：员工符合SOP就是对的，如果符合SOP但结果不好，问责制定该部分SOP的相关管理者，这样透明化的业务流转机制可以从最大限度上削弱内部矛盾对消费者端的不良影响。否则，无法保证B2C数目庞大的消费者群体在任何条件和情况下得到反应快速，品质均一的服务。而这一点，正是B2C的核心竞争力之一。

(四)品牌扩张期：建设独立B2C，密切与消费者的联系

商品定位明确，效率稳步提升后，需要密切与消费者的日常联系，提供各种品牌增值服务。而此时，标准化的平台入住，已经渐渐不能满足品牌多样化的营销手段。此外，作为B2C，最核心的资源和估值标准就是用户数，平台再好，用户不在手里，等于在脑袋上悬了把达摩克利斯剑。2007、2008年如日中天的淘宝第一店柠檬绿茶，2009年开始麻烦不断，近日更是被清退消保，流量跌掉大半，真可谓是成也淘宝，败也淘宝。如何把外部平台作为购买渠道，而自有B2C作为品牌推广和老客户服务的根据地，意义十分重大。完成这一步，一个B2C品牌才算是初步建立起来了。(更多作者文章，请登录htttp：／／wangxida.省略)