B2B不能照搬B2C

B2C行业打起广告战和营销战来,声势浩大、一掷千金,然而相比之下,B2B的品牌战就要寒酸许多。

为什么B2B公司在市场营销上如此低调呢?原因在于该行业特殊的营销模式:B2B公司主要依靠销售人员一对一的销售方式;客户对象不是广大的普通消费者,而是为数不多的专业公司。这些公司客户通常被认为是行家里手,因此对相应的技术和行情非常了解。所以B2B公司没有必要另外花钱来打造品牌。

不过,如今的B2B公司可能需要改变这种传统路线了。越来越多的B2B公司正努力突破传统经营模式。在全球化的市场中,公司可以借助因特网进入世界各地的市场。对于那些想把业务扩展到全球并胜过一般企业的公司来说,必须进行品牌管理。

但是,B2B企业的管理层常怀疑,照搬B2C品牌的做法未必有效。那么B2B品牌有什么关键特征呢?在塑造B2B品牌上做法应该有何不同呢?如何衡量B2B品牌的投资回报率呢?

B2B品牌管理过于“粗放”

虽然,B2B品牌管理的已有多年的实践,但B2B品牌管理的理论与B2C品牌管理的理论相比仍然不成熟,国内企业的实践依然相当“生涩”;由于B2B企业长期只关注投资人及客户,以至于长期认为B2B品牌管理的简单化。

如今,在竞争各方看来,用不用品牌已经不是问题,如何使用成为当务之急。但是B2B不等于B2C,根据麦肯锡公司一家德国市场营销研究机构MCM的研究结果,在B2B市场中品牌最重要的功能是增加信息效率、降低风险、增加价值、创造形象利益,这与B2C市场品牌目标存在着天然的偏差。

B2B企业的客户为数不多,但是采购数量很大,供应商与客户之间的关系往往更加紧密。随着品牌的推广越多,就越接近顾客,随着企业就暴露得越多,那么品牌面临的不可测因素也日渐加大,品牌化前途光明,但是品牌化也非常脆弱。

在品牌管理上,B2B与B2C有很多相似之处,但两者的市场却有很大差别:后者市场庞大,而前者市场则很专一。因而B2B公司不需要大打广告吸引顾客,而是通过特别的沟通方式,建立客户关系。B2C产品的生命周期很短――对于消费品来说,一年已经很长了。而在B2B行业,产品生命周期很长――一年太短,三年也不算长。也就是说,相对于B2C企业,B2B企业必须更持久、稳定。

B2C企业的广告预算比较大,企业通常用销售额的10%来做市场营销,其中的一块就用于品牌管理。而B2B企业一般仅用销售额的1%-2%做市场营销,如果占到5%就相当高了。像B2C行业的那种广告支出,B2B企业是负担不起的。这是B2B与B2C的巨大差异。

但是,两种行业的经营原则是相同的:他们都要依靠情感传递、客户关系打造、形象,以及与客户之间的信任。而且在管理运作上所花费的时间和精力是一样的。

B2B品牌看似很简单,实为很复杂

很多B2B企业认为树立品牌可有可无,而且很可能是一笔支出不菲的浪费,因此迟迟没有把工业品和服务品牌化提上议事日程。但实际上他们还有其他选择吗?产业合并、增长放缓与相似产品和服务的数量激增都在驱动竞争不断升级。在新的环境下,仅仅提供优质的产品和服务已经不够了,企业唯有通过树立品牌才能在市场上占据有利位置。这些环境因素促使B2B把品牌化视为一个关键因素。

B2B企业向其他企业出售、租赁或供应其产品或服务,B2C企业也必须将产品出售给其他企业(零售商或批发商)。虽然方法各异,但几乎所有的企业都涉足企业市场。B2B企业要想建立品牌,需要考虑工业品市场与消费品市场的不同之处。它们的主要区别在于:工业品和服务的特殊性与复杂性、企业顾客需求的特点和多样性――顾客数量明显少,但每位顾客购买量大,供应商和顾客之间的关系更为密切和持久。

工业品和服务的种类繁多,人们很难对他们进行统一而有效的描述。工业品的这种高度复杂性导致交易过程必须有资深专家参与,相反,消费品市场的买卖过程却很少涉及甚至完全没有专家意见。与大多数标准化的消费品不同,工业产品却越来越要求个性化的解决之道,因此要求更高水平的定制生产。在许多情况下,为了适应整体运营系统,企业不得不一再对特定产品提出非常特殊的要求。

工业品的需求通常由最终产品的需求衍生出来,价值链终端的任何变化都可能对所有相关联的供应商产生巨大影响。因此,产业需求比消费者需求更加不稳定。想象一下,假如一家企业发现一种比硅更好的物质可以用来生产芯片,结果在价值链的终端也许波澜不惊――微处理器依然是微处理器,但在价值链的另一端情况就完全不同,芯片制造商很难一夜之间调整他们投资数亿元建立的生产设施,这种影响是伤筋动骨的。由此可见,衍生的需求从本质上来说比消费者需求更加缺少弹性。

B2B企业的客户数量一般会比B2C企业少许多。对大多数B2B企业来说,正是为数不多的企业顾客创造了绝大多数的利润。相对B2C企业动辄拥有数以万计甚至百万计的消费者来说,拥有100位有价值的顾客对B2C企业来说就已经实在不少了。因此,B2B企业与他的企业顾客之间相互的依赖性非常高,他们之间是一种长期合作的紧密关系。正是基于这种血肉相连的关系,品牌化的力量才会更加突出,它会加速企业客户的购买决策过程,为他们提供最好的解决方案。

不变的是差异化

1991年,电脑微处理器厂家英特尔公司要求下游制造商如IBM、戴尔等在其电脑说明书、包装和广告上都加入“Intel Inside”的独特标志,并编排了1亿美元的年度营销预算。在随后的1年半时间里,“Intel Inside”标志的曝光次数高达100亿次,英特尔的品牌知名度从46%上升至80%。该计划实施仅1年,英特尔的全球营业额就增长了63%,英特尔品牌几乎成了电脑微处理器的代名词。“Intel Inside”的营销活动证明,要素品牌是非常出色的战略,它能够在最终用户心目中增强品牌意识,为竞争者设立进入障碍,增加客户忠诚度,为产品建立溢价,增加品牌资产。

诸多B2B公司未能把自己与其他同类品牌进行有效区分。例如,当初被称为“五大”的审计公司们相互之间并无不同。一项由普华永道在合并时进行的调 查表明“商业界和一般公众在五大会计事务所之间并没有感受到明显的差别。公司之间不仅有着类似的特质,而且它们也没有持续的向外部受众传达关于自身的一致性信息。”调查过去大约10年后,情况仍然没有改变。虽然毕马威、安永、德勤和普华永道都提供类似的服务,但是每家公司擅长的领域是不同的。由于缺乏对品牌塑造的关注,这些大型B2B审计公司在B2B市场上没有明显区别。

戴尔电脑则是一个典型的极具差异化的B2B品牌。戴尔不仅利用创新的商业模式,而且一直坚持向消费者和企业客户传达使自身品牌与众不同的信息。例如,戴尔是首批允许客户在互联网上定制配置和购买电脑的计算机公司之一。针对企业客户,戴尔提供全面的企业资源规划系统和电子商务解决方案。在2008年初,戴尔推出了更新后的服务和支持计划“ProSupport”,使企业有更多选择来定制戴尔公司的服务,从而满足其特定需求。虽然许多竞争对手提供面向企业的计算机解决方案,但在过去的几年里,由于戴尔始终恪守自己的品牌承诺,提供客户定制化的产品和服务,交货及时、定价合理,它成为计算机B2B市场上最受欢迎的品牌。从独立品牌组合到附属品牌组合强化B2B公司品牌的方法之一是从独立品牌组合转化为到附属品牌组合。一个独立品牌组合的典型例子是宝洁公司,在其整个产品系列中拥有诸多品牌。

许多我们熟悉的知名品牌,如微软,三星,惠普等,其实还有很大的B2B业务部分,他们对B2B品牌的管理和营销已经达到一定的高度。当提到一个伟大的品牌,你的脑海中会联想到谁?可能会想到一些当今全球最有价值的品牌,包括谷歌、微软、可口可乐、IBM、麦当劳、苹果。这些公司已经成功建立了庞大的品牌资产,并深深植根于消费者的心中。但谁是他们的顾客?是个体消费者,还是其他公司?目标顾客决定着公司的品牌策略,B2B企业和B2C企业的品牌塑造是截然不同的。个人和企业消费者之间一个关键的区别是购买决策的制定方式――企业消费是由多个决策者集体做出购买决定。因此,了解市场上B2B品牌的大致情况绝对必要。