放手吧,经理

经理人通常都是员工内部流动的绊脚石。有远见的企业希望建立建立一套系统，鼓励经理人在部下职业生涯的提升中扮演一个分量更重的角色，至少阻止他们成为绊脚石。

对组织内的“调度员”来说，内部晋升带来的益处早已了然于胸：提升员工投入度；激发员工士气；降低员工流失率。既然内部流动能做出这么多贡献，谁又会成为“叛逆”的抵制者呢？那些不愿意自己的明星下属流动到其他部门的经理人通常都会明知故犯。

“你想把某位极具潜质的员工调配到一个更佳的职位，但他可能是其直接上司最欣赏的人，”咨询公司DDI的高级副总裁Rich Wellins说，“这些经理人有着固执的偏见：干嘛要失去自己的左臂右膀呢？”

最近随机挑选1400名公司职员作了一项调查, 结果显示，在同上司关系不好的员工中，有63%的人通常看不到任何晋升机会。专家表示，其实通过员工调查, 就会发现许多人对缺乏机会都感到非常沮丧。但有些时候，直到一个富有潜质的雇员转投到竞争对手门下，企业进行离职面试的时候才意识到问题所在。

当然，也有许多老板为员工的职业生涯提供助力。“上世纪80年代，我曾为之服务的一位上司就是这方面的表率。无论是从别的部门晋升到他旗下的人才，还是从本部门流动到兄弟部门的才俊，他都引以为傲，” CNA Insurance副总裁兼高级人力资源主任帕特・布瑞吉说，“他从来都是一名大方的伯乐，所以人人都愿意跟着他干。”

与之相反的是，布瑞吉认为：“那些不为员工的职业发展考虑，不愿意给下属打开离开之门的经理人，就不会赢得青睐，没人愿意为他们工作。”

当然，尽管员工内部流动的重要性显而易见，调配岗位的机会也不会从天而降。许多企业认识到有必要建立一套系统，鼓励经理人在部下职业生涯的提升中扮演一个分量更重的角色，至少阻止他们成为绊脚石。

要建立这样一套系统，就必须赋予员工更多的权利规划自身职业发展。让我们看看众信联合管理顾问公司Deloitte Consulting）的做法。2002年，这家影响遍及全球的咨询公司基于内部互联网建立了一个职业咨询站点，员工可以同相关人员进行一对一的私密交流。众信最初还担心各部门经理会想方设法留住自己最欣赏的部下，但在公司高层传达了“内部流动让人人受益”的讯息之后，这种担心也成了多余。

许多公司都采取了具体的措施来推动内部人员的流动。在Lands’ End公司，任何一个员工都可以申请到别的部门工作两周。如果证明自己足以胜任新的岗位，他就可以正式调到这个部门。“在失去人才与允许人才内部自由调配两者中，他们选择了后者，”尼尔逊激励公司的的总裁鲍勃・尼尔逊评论道。

尼尔逊还例举了北卡罗来纳州Duke Power公司的例子。它允许员工把自己的工作内容完全展示给级别相当的同僚，为潜在的职位轮换做足技术上的准备。但是如果Duke的员工想换个岗位，还是要寻求领导自己的顶头上司的同意。不过专家认为，类似的政策可以形成一种企业风气，推动经理人对部门间的人员流动持更开放的态度。

有些企业，DDI的高级副总裁Rich Wellins谈到，设立了潜质员工“加速器”。在培训、调配方面，都获得了特别的关照，以便在公司需要的时候，他们可以顺利的晋升到一个新职位或是调到一个同级别的新岗位工作。“这些公司发出了清楚的讯息：那些富有潜质的员工归企业所有，而不是部门经理。”

软件制造商Adobe Systems让员工轮流坐上较高的管理职位，激发他们学习新知识，推动他们在内部流动，帮助他们的个人成长。一年中，有29%的员工都经历了这样的轮岗。

一些公司意识到，需要用大棒加胡萝卜来促进经理人改变。Bell Canada公司制定了一项政策，工作满18个月、绩效合格的员工，不用他们的直接上司点头就可以跳到别的部门。公司还有一条防止经理们扯流动人员后腿的规定：只要不会给客服工作带来负面影响，所有流动人员必须在30-45天内到新岗位上任

还有一些公司的人员流动甚至更自由。例如，CAN保险公司原来限定员工必须从事同一工作6个月以后才可以换职位。如今，即便是一个新招募的员工，两三个月就可以选择流动，尽管一般说来需要6个月的时间才能胜任一个新职位，只要他愿意，没任何人限制。

2003年，iLogos Research调查了70多个跨国企业，76%的企业认为，内部流动计划是提高员工忠诚度的一个关键因素。比如说，SAS软件研究所就没有任何阻止人员内部流动的限制，诚如其人力资源总监所说：“我们不会对员工的职业发展指手画脚。他们可以在组织内部跳来跳去，学习自己需要的各种技能。”

在网络泡沫破裂之前，SAS软件研究所2001年的人员流失率只有4.省略网站上申请工作，” 赖安说，“为什么不让员工轻松地在组织内寻找别的工作机会呢？”