海尔与华为跨国经营模式的对比分析

一、引言

随着中国改革开放的深入和中国企业自身实力的不断增强,越来越多的中国企业开始开展跨国经营,寻找更广阔的战略发展空间。在走向世界的中国企业中,海尔和华为可谓两个成功的佼佼者。由于两个企业自身条件的差异,海尔和华为分别选择了适合本企业的跨国经营模式,本文将通过对比分析海尔与华为的跨过经营历程、战略来总结两个企业跨国经营的经验,以及对广大中国企业的启示。

二、海尔与华为的跨国发展历程

1.海尔的跨国发展历程

从1984年到1991年是海尔的专业化发展阶段。在这个阶段,海尔致力于专业化发展,集中全力,打造出了中国家电行业的第一块金牌。1992年,海尔获得ISO9001国际质量体系的认证,成为中国家电行业第一个通过该认证的企业。从1992年到1997年,海尔用6年的时间,成功地实行了多元化战略。从1998年到2005年海尔开始全面实施国际化战略。2006年至今是海尔的全球化品牌阶段。进入这个阶段以后,海尔将加快国际化的步伐,海尔产品将在国际市场上进一步开拓市场。

2.华为的跨国发展历程

二十年前,任正非在深圳的简易房里创办了华为。直到1996年,华为才接到了海外“第一单”。华为仅用了不到3个月的时间就顺利完成了我国香港特区和记电信苛刻的项目。1996年,与俄罗斯的合作,经过频繁的沟通,双方建立了对彼此的信任。2001年,华为以10G SDH光网络产品进入德国为起点,与当地著名商合作,成功进入德国、法国、英国等发达国家和地区。2003年,通过与3COM这样的国际性公司合作,成功进入了梦寐以求的欧美主流高端市场。

三、海尔与华为跨国经营模式的异同

1.海尔与华为跨国经营的相同点

(1)进入国际市场的方式相同。从历史演变来看,很多制造企业的跨国经营都是从出口开始的,即先通过贸易作为试探,积累经验,在国内外建立起流通渠道和业务关系,以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。

在向国际知名企业迈进的过程中,海尔将出口产品作为第一阶段的战略。海尔的第二阶段战略是建立海外营销网络。与海尔相似,华为也采取贸易进入的方式进入国际市场。至2003年,华为已跻身独联体市场大型设备供应商的前列。

(2)海外扩张的策略相同。根据企业扩张的激烈程度,企业海外扩张的策略可以分为渐进式和跳跃式。海尔、华为均采取渐进式的海外扩张战略。企业均以贸易方式进入海外市场,以打开国际市场为撬点,采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验,从而进行海外市场的扩张,最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上,企业可以根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡,有目的、有计划地开展跨国经营,把握时机,步步为营。

2.海尔与华为跨国经营的差异

(1)“先难后易”与“先易后难”的跨国发展道路。在进入国际市场时,海尔选择“先难后易”的发展道路。海尔首先选择的目标市场是在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区,在竞争激烈的市场取得名牌地位后,再以高屋建瓴之势进入发展中国家的广大市场,建立起海尔产品高质量的信誉。从短期来看,向第三世界国家出口产品可以使海尔迅速创汇,并且在广大发展中国家的市场上占有较大的份额;然而,从长远来看,不利于树立海尔产品高质量的品牌形象。

与海尔不同,华为的跨国经营选择了“先易后难”的道路。华为的国际化战略是“农村包围城市”军事战略的在商战中的活学活用。华为“先易后难”的发展道路具有两层含义:在国内,华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场;在国外,华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场,迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。

(2)“本土化”与“全盘西化”跨国发展战略。实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和本土化。海尔在国外市场的竞争采用了后者。海尔的跨国经营理念是:要让当地人接受你的产品,首先要让他们认同你的人和你的文化,让海尔文化本土化。

与海尔相反,华为大力开展与上下游企业的合作,在海外建立多个科技研发机构,坚持走“自主核心技术路线”。简单地说,华为走出了一条用“用制度带动文化和人向西漂移”的道路,按照任正非的说法,从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始,从局部到整体,从制度管理到运营管理逐步“西化”,潜移默化地推动“软件”的国际化。

四、结论

目前,海尔正在探索“人单合一”的发展模式,并运用T模式来保证人单合一目标的实现。T模式指每个人、每个部门把实现自身市场目标的时间定为“T”日,然后再确定“T”日前要做哪些预算,T日后要进行哪些闭环优化。如果T模式推进完善,那么,海尔在竞争中就可以做到“不战而胜”。

华为远未成功,它只是在成功的路上。对华为而言,影响未来持续成长的主要因素将不是成长空间,而是商业模式。华为的“成本结构”存在潜在风险,在毛利率还不能达到业界领先水平时,成本因素就变得至关重要,新利润区的发现无法通过跟随型战略实现。

参考文献:

[1]杜尚义:“海尔”、“TCL”、“格兰仕”国际化模式比较分析[J].经营管理,2008(7)

[2]康荣平 柯银斌:中国企业核心能力剖析:海尔与长虹[J].中国工业经济,2000(3)

[3]许丽萍:华为再打迷踪拳[J].经营管理者,2008(7)