澎湃的现实与未来

近日，澎湃CEO邱兵以极具文艺范的创刊词《我心澎湃如昨》，瞬间引爆了澎湃，各种吐槽沸沸扬扬，红遍了大江南北，有人甚至已经大呼澎湃

为“成功转型的典范”。毫无疑问，澎湃已经“澎湃”，但从商业模式等方面来看，澎湃远未达到“高潮”！

然地就会将注意力转移到新媒体上。当然，他们设立的付费墙平台，也是有讲究的。他们的网络版有500万免费用户，免费可将流量做大，把用户留住，然后需要更理想化的产品和服务时，用户就要缴费了。当然，要实现用户付费这个跨越是需要激发兴奋点的，他们正是找到了兴奋点，所以，《金融时报》前期的成功是纸媒创新的成功，为后面往新媒体转型的成功打下了基础。即便将来，《金融时报》的纸媒不办了，但原有的纸媒单位会因新的媒介的取代而生存下去，而其担负的传播信息的任务也依然会进行下去，只是改变了传播手段和生存方式。我们国内也有很多纸媒被称为品牌纸媒，但细想一下，如果很容易被复制，品牌价值恐怕也是有限的，也必然会影响日后的新媒体发展之路。现在回过头来看，过去纸媒的过分模仿也为当今经营新媒体的艰难埋下了隐患。

再看看浙江日报报业集团。他们目前的泛全媒体运作中所走的外生型的路子，有别于其他媒体的做法。他们为什么走泛全媒体道路？这是从商业互联网的崛起中受到启发的。就媒体做媒体很难找到赢利模式，于是他们把网络游戏做起来了。从概念上来说，网络游戏不是媒体，但与传播有关，所以称为往泛全媒体转型比较合适。通过玩游戏把受众留住或请回来，在玩的过程中把新闻弹出来，这也是“守阵地”的一种方式。他们的外生型的转型之路就是另辟蹊径，从体制机制创新和产品内容创新入手，在原有流程之外重起炉灶，起用新人做新事。然后回来倒逼传统流程的改造，寻找生存之路。我们许多传统媒体目前做的是内生型的转型之路，即把各种方式采集的资讯集中在统一平台之上，完成对资讯的调配、组合，然后通过各种介质传播，派生出满足不同用户需求的多种资讯产品。这一路经不能说不行，但大家都在做，都在模仿，将来能否有人先突破，还得看看。对此，我们先不做结论。可下结论的是，浙江日报报业集团与别人的路是不同的，其外生型的路明显加快了发展速度，其还有一个难模仿的做法就是资本运作。从理论上来说似乎不难，但要做好（包括如何推动上市、圈到钱后如何花）是不容易的。别人可以学，可以模仿，但这种模仿难度相当大。

所以，说来说去，难模仿的，易成功；易模仿的，难成功。

虽然澎湃取得了一定的成绩，但是目前还谈不上真正成功，真正的成功必须能够找到合理的商业模式和盈利途径。

澎湃承载着战略转型的重任。讨论澎湃如何做，首先必须明确其定位，不同的定位决定着不同的战略取向和评价标准。

首先，如果把澎湃定位成公益产品，无论是从新闻属性还是公共属性来看，澎湃无疑都能承担很好的角色。在我国当前的传媒发展环境下，这一方面需要政府投入大量的资金进行补贴，另一方面需要拿到“实验区”的特许，目前，新华社和人民日报社也是火力全开，如果从获得政策优势的层面来看，澎湃和他们比起来无疑是弱势尽显，公益产品的定位可能只是新闻人的梦想而已。

其次，澎湃是上海报业集团的转型尖兵。无论从上海报业集团裘新社长还是从其自身的发展来讲，无疑都需要澎湃在转型方面探索出一条新路，而这不仅需要打造强传播能力的传播平台，更要能够实现盈利，进而成为上海报业集团的重要增长点。作为一项新的事业和尝试，商业模式和盈利模式虽然难以短期内实现，但是关键要看其是否有可持续性？是否符合互联网发展规律？而这就需要回答三个问题。一是时政新闻火力全开的路子能够走多远？这无疑是包括《东方早报》在内的不少市场化报纸成功的路径，而在当前空间日渐狭小的时代背景下，澎湃这种火力四射的状态能够持续多久是最难以保证的事情。二是澎湃现在依然采取的是“二次销售”的盈利模式，即先通过硬新闻取得传播功能，再把传播功能售卖给广告主。一方面这种商业模式显然不适合互联网；另一方面，这种盈利模式何时才能达到盈亏平衡点也要打上大大的问号。三是硬新闻并不是“刚需”。随着服务类资讯借助互联网走上信息服务的舞台，新闻的商业价值也被大幅度稀释，那么，澎湃这种基本靠硬新闻的商业价值到底有多大呢？

澎湃的探索值得鼓励和支持。在当前，传统媒体的互联网转型尚未有成功模式可以遵循，任何积极的尝试和探索都值得鼓励和支持，澎湃的探索不仅顺应了媒体融合的大环境，也实现了快速溢价，取得了初步成效。

首先，积极响应国家媒体融合的新举措。随着移动互联网的快速发展，舆论主阵地已经转移到移动互联网上，国家积极推动媒介转型以抢占意识形态的主阵地和新阵地，新华社、人民日报社等纷纷推出新闻客户端，上海报业集团推出的澎湃新闻也是媒体融合的重大亮点，当然也能得到相关部门的高度评价和奖赏。

其次，采写了大量的深度原创新闻。在当前深度报道相对匮乏的情况下，澎湃采写了大量的深度原创新闻，例如其“打虎记”等系列深度报道，使得用户似乎看到了希望和产生了对“实验区”的憧憬。

第三，澎湃能够快速实现溢价。澎湃的初始注册资本金仅为2100万元左右，为国有独资的一人有限公司，据了解，它有可能快速完成增资，绿地、弘毅包括管理层和骨干员工将增资控股到2.8亿元左右，可以看出澎湃在较短的时间内实现大幅度的溢价，资本运作效果不错。

到达“高潮”还需全面提升。虽然澎湃取得了一定的成绩，但是目前还谈不上真正成功，真正的成功必须能够找到合理的商业模式和盈利途径，而这需要从如下几个方面进行全面提升。

首先，以用户需求为导向。当前任何产品都必须具备互联网思维，按照互联网规律来运作。互联网思维的核心就是“用户体验为王”。但是从澎湃当前的思路来看，依然还是传统媒体人尤其是报业人士所擅长的“内容为王”的精英思路，主要体现在：以时政等硬新闻为主，而服务性新闻缺乏；以自采为主，而缺乏用户自生产内容。在当前互联

网时代下，以前根本登不了台面的生活服务类资讯得以有自己的一席之地，这也导致我们从信息稀缺时代快速进入到“信息过载”时代，而从用户的角度来看，生活服务类资讯比硬新闻的需求更为“刚性”，也更能实现商业价值的变现。这就要求澎湃不仅仅局限于时政等硬新闻，更要充分发挥大众的力量。

其次，具备产品理念。从新闻角度来讲，澎湃无疑是成功的，但从产品角度来看，澎湃还有很大的提升空间。澎湃无疑是“先有情怀后有产品”的例子，而不是“先有产品后有情怀”，可是没有好的产品，情怀又能走多远呢？目前，澎湃在页面设计、新闻呈现、用户登录等方面都有缺陷，这就需要从产品整体的角度进行整体化提升。

再次，提升服务能力。当前，信息稀缺时代下的“内容为王”亟待转变为信息过载时代下的“信息服务为王”，这就需要强化服务能力，一是从用户服务方面提升用户体验，二是充分利用OTO模式来强化线下服务能力，三是丰富自身内容，补充和完善信息服务方面的内容。

最后，打造大型平台。一是平台级的产品才有前途。互联网的运作有其自身规律，即只有当用户数量和流量达到一定规模之后，才可能赢得大规模的广告投放和产生真正上规模的商业价值，单一的新闻客户端和产品由于不可能吸引到最低规模的用户数和流量，其商业价值必然很低。目前，虽然澎湃已经有了新闻客户端、微信、微博等多种产品形式，澎湃新闻也有了澎湃国际、打虎记、直击现场、一号专案、私家历史、外交学人、澎湃防务、自贸区连线、财经上下游等几十款产品，但是离真正的新闻平台依然有很大差距。

二是平台需要开放、合作。一方面，新闻平台应最大限度地与其他媒体合作，形成多层次、全立体的大型平台。澎湃新闻可以和区域内不同类型的、不同层级的媒体合作，进而打造巨型的开放性平台。另一方面，吸引更多的服务类客户端入驻。新闻平台的核心在于平台而不在于新闻，平台应最大限度地吸纳各类服务资讯类客户端进入。在这方面，浙江日报报业集团打造具有“党报特质、浙江特点、原创特色、开放特征”的“三圈环流”新媒体矩阵，就值得澎湃学习和借鉴。其“核心圈”是以“浙江新闻”移动客户端、浙江手机报、浙江在线新闻网站及视频新闻四大媒体为核心，构建“四位一体”的网上党报，打造浙江权威新媒体平台。“紧密圈”是由边锋网新闻专区和新闻弹窗、云端悦读PAD客户端、边锋互联网电视盒子、钱报网、腾讯・大浙网新闻专区以及各县（市、区）域门户构成，将现有数千万互联网活跃用户转化为主流新闻传播对象。“协同圈”则以微博、微信等第三方网络应用和专业APP为主，传播主流价值。目前，浙江日报报业集团媒体官方微博、微信公众账号及专业APP已经有200个。

三是新闻平台需要和移动运营商有机融合。新闻平台基于移动互联网，而这和电信运营商渠道密不可分，新闻平台与移动运营商有机结合就能达到事半功倍的效果。当然，要打造大型的新闻平台，其关键在于大数据，即打造基于大数据的信息智能匹配平台，以真正满足用户个性化、定制化的信息需求。

毫无疑问，从“澎湃”到“高潮”还有很长的路要走；“澎湃”可以如昨，而“高潮”只能向新！

本文是作者主持的国家社科基金重点项目“新媒体环境下传统媒体的转型战略研究”（项目批准号：13AXW006）的阶段性成果。

编者按：今年是《中华读书报》创刊20周年。20年前该报创刊伊始，就以高雅的文化品位、前沿的出版信息、厚重的思想深度和清新的办报风格，赢得了知识界的广泛关注与欢迎，乃至一纸风行。现刊登该报第一任总编辑梁刚建撰写的创刊记事，在其幽默生动的叙述中，可以感受到当时媒体人办报时的艰辛与快乐，也在一定程度上折射出媒体与媒体人的时代变迁。