宝钢财务转型业务伙伴

基于价值链管理的新财务战略专题 案例三

与传统的财务战略不同，“成为业务的最佳合作伙伴”是财务管理转型和价值管理实践下新型财务战略的核心。

价值管理：财务战略核心

崇尚、追求卓越与创新是企业进步之源。随着市场经济体制的逐步完善和资本市场的发育，在不断推动着企业管理的进步和发展，企业管理的目标取向正在发生着转变和争论。20世纪90年代前，企业生产经营主要追求产量、产值、质量、收入,到90年代以后企业的经营目标转为追求利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化等多元目标。

实际上，在企业纷繁芜杂的经营管理活动中，在这些必须达成的多元目标中，创造价值，追求企业价值最大化是一条一以贯之的主线，也是企业经营者追求的真谛。

现代企业的所有管理活动都应该是价值管理活动，这一点已广为理论界和实务界所认同。基于对这一理念的深刻理解和认同，宝钢股份就公司的整体发展战略提出了“追求企业价值最大化”的核心价值观，即要求企业在生产经营过程中，不仅要注重短期利益，更要追求企业长期持续的健康发展，走新型工业化道路；不仅追求企业本身发展，还要为股东、用户、员工、供应商以及社会等利益相关者创造更多价值。

财务战略是公司在一定时期内根据公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路从总体上做出的一种客观而科学的概括和规划。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。而作为一种部门或职能战略，财务战略必然要服从和服务于价值管理的要求。

新、旧财务战略之辨

笔者从宝钢股份财务战略转型的实践中体会到，传统的财务战略主要是从资金筹措与使用特征的角度进行划分的，一般分为三种类型，即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略、防御收缩型财务战略。

快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。

稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模，从而对经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么, “少分配”的特征也就随之而逐步消失。

防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略企业的基本财务特征。

宝钢股份财务战略之所以要转型，主要是因为传统的财务战略类型在当前丰富的企业财务管理实践中已经不合时宜。主要基于两个因素：

其一，企业财务管理的环境发生了变化。在企业管理中，财务管理（或财务战略）具有相对独立的内容，但这种独立性目前有弱化趋势。现代市场经济条件下，财务管理不只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其自身特定的内容。这种特定内容主要来自几个方面：货币的独立存在、资金的有限性、企业对现金流状况的关注、现代企业制度的建立等。

同时，财务管理（或财务战略）与其他职能战略呈现日益密切的联系，财务战略的相对独立性正在弱化。资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要，资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割，既便是股利分配，也决不是纯粹的财务问题，而是在一定程度上取决于企业内部的需要。再如，企业并购的许多方面都具有多重属性，因此很难将并购简单划归财务活动或非财务活动。所以，企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其他方面相互联系，财务战略与企业战略的关系亦然。

传统的财务战略主要是从资金的筹集与运用等方面进行划分的。现代企业财务管理的范畴正在扩大化，出现了诸如企业并购、价值管理、风险控制、平衡计分卡等新兴领域。传统的财务战略已很难清晰地概括财务管理活动。

第二， 企业财务管理的内容发生了变化。随着信息技术的发展和企业ERP系统的普及应用，越来越多企业的财务管理活动正在发生着这样的变化：财务管理由管理控制型向决策支持型转变；财务工作中管理会计的内容日益强化，财务会计相对弱化；推行价值管理，财务活动与业务活动无缝链接。

财务管理的内容已发生革命性变化。在原有财务管理内容（如资金筹集、资金使用、资金分配，大财务概念还包括财务会计）的基础上，财务管理的领域逐渐向战略规划、预算计划、绩效评价等方面拓展。传统的财务战略与现有的财务管理活动不相适应，必须构建一种全新的面向业务管理的财务战略，而不仅是面向资金管理的战略。

构建价值管理下的新财务战略

基于上述分析，笔者认为，价值管理是基于价值的管理模式，其核心内容是进行价值衡量，通过对价值驱动因素的分析和评估，挖掘企业生产、采购、销售、研发、投资、战略、财务等经营环节的价值增值潜力，消除不增加价值或毁坏价值的作业、流程，增进现金流和持续提升企业价值的管理运作模式。

对价值管理的理解

第一，实施价值管理能将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将战略目标、分析技巧及管理程序协调起来。价值管理要求公司每一个员工都能树立创造价值的意识，深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的当前和长远目标，强调每个员工都是价值创造者，强调在各个层面上都能作出有利于增加价值的决策。

第二，价值管理有其自身的管理工具和管理循环。通过定义价值、发现价值、实现价值、衡量价值、审计价值、激励价值等六个方面形成价值管理闭环。围绕价值管理的六个环节，企业财务管理活动有了极大的拓展。

第三，实施价值管理会带来一系列的变化。思考问题的角度从原先的成本中心演变为价值中心；从分段式的追求区域成本、产量、指标水平最优转变为追求整个产品线、产品组合价值创造最大。由于有了系统的观念和“价值”这一共同的沟通语言，会促进部门间的沟通与协作越来越密切，越来越深入。

第四，在实践价值管理过程中，财务管理活动始终处于中心地位，财务人员成为价值管理者，承担着创造价值、衡量价值、保护价值和宣传价值的重任。

财务战略

――成为业务最佳合作伙伴

基于此，价值管理下财务战略可明确为“以价值管理为核心，充分发挥财务管理对公司整体战略和日常业务的决策支持职能，实现财务管理职能重点从‘管理控制’向‘决策支持’转变，成为业务的最佳合作伙伴”。

“成为业务的最佳合作伙伴”这一财务战略的提出，主要是基于对企业管理实践的考察。首先，企业面对激烈的竞争环境以及对企业价值最大化的追求，对财务人员在价值管理实践中的核心、关键作用提出了更高要求。这就要求财务人员深入到业务的各个层面，全面掌握业务知识。要求财务人员成为业务的合作伙伴，为业务人员传播价值管理和财务知识，推动业务部门进行价值创造。

同时，越来越多的卓越企业正在进行财务管理职能的转变，即由传统的“管理控制”向“决策支持”发展。实现的共同途径就是在价值创造过程中财务成为业务的最佳合作伙伴，具体的做法有：加速关账和报表流程；加强其作为业务伙伴的地位；促进企业运营成果的改进；强调以股东价值和企业价值为核心；将企业资源转移到更能增加价值的活动上；提供及时准确的信息以支持决策。

第三，适应企业实践价值管理的要求，企业的财务部门必须顺应变革，使自己转变成为企业业务的伙伴。财务人员需了解企业运作，确定评估企业业绩的重要指标，将企业内部运作与复杂的资本市场相联系，采用先进的信息系统为企业资源的最大利用提供指引，同时还要完成传统的成本控制职能。

第四，现代的会计功能已经从传统人工流水账记录，演进到提供决策分析及追踪控制的信息情报。会计角色变成情报系统，劳力密集变成智本密集。管理会计使会计信息成为管理决策的灵魂。会计的管理决策使命，除了在企业高级主管制订项目决策以及日常生产经营决策时，提供情报信息之外，本身也在相当程度上参与决策。基本职能是提供信息，参与决策；具体职能是通过对价值形成和价值增值过程的管理计划、评价、控制，确保资源的最大利用。

新财务战略带来的变化

首先，成为业务最佳合作伙伴是以提升财务决策支持能力为目的，财务工作的重点从过去的主要为企业外部服务转变为主要为企业内部管理服务，即管理会计处于更加突出的位置。目前，随着信息系统的不断完善，公司以满足外部信息披露为主要目标的财务会计工作所占比例有所下降，月度会计报表能在月初两个工作日内编制完成。财务人员的工作重点是围绕公司当前生产经营的重点、难点问题，推进价值管理、推进降本增效工作。

第二，财务的服务和控制，都是为了促进（帮助）业务部门的价值增值，而不是站在业务部门的对立面，强调对业务部门运作情况进行协调、服务和参谋。财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督，已经从价值角度对前台业务进行基础支持，具体表现在：参加公司产品产销研一体化小组、从事配煤配矿方案研究、公司预算计划总体平衡等等。

第三，财务是一项技术性很强的工作，它有自己独有的一套术语、概念和行话。随着时间的推移，财务人员已经习惯用财务语言来思考和发表观点。但对于一个没有财务工作经验的业务部门来说，这些专业语言非常陌生。财务所提供的信息，不是采用单纯的财务术语，而要更适合业务部门的理解和使用。近几年，宝钢股份公司加大了对现场人员成本核算、标准成本制度、作业成本管理等知识的普及推广，提升现场人员综合素质，构建起了财务人员与现场人员的共同沟通语言。

第四，财务以系统观念、关注流程、参与业务的视角实践后台管理，而不是在自己办公室内做低效或无效的工作。就现代企业竞争而言，没有良性的产销活动，就没有好的财会资源掌控。产销活动是前方战斗，财会是后方支持。如果前方失败，后方就没有生存余地。财务部门与销售部门建立起了工作机制，大力推进产品盈利能力管理。每月财务人员根据明细产品盈利数据，向有关部门提交月度产品盈利能力分析报告，从价值角度提出改善产品结构、改进盈利机会的建议。

第五，基于“财会信息是业务自动化的副产品 ”的理念，财务与业务部门应分享彼此的信息资源，而不是不考虑对方的需求而形成彼此的信息孤岛。通过整合成本预算、成本实绩、成本分析、成本绩效衡量、成本标准维护、专项成本等各方面信息，建立起了“成本管理信息门户”，授权向现场管理者开放信息，以满足公司不同层次的决策需要。

第六，财务部门和业务部门通过建立良好的信息沟通渠道与协作关系，在业务运作的每个需控制的环节，按照成本效益原则，分配双方的责任，而不是所有的控制环节都由财务来承担。

新财务战略特点

宝钢股份在财务战略的转型实践中总结出价值管理下的财务战略相对于传统财务战略有几个显著特点：

第一，价值管理下的财务战略是面向业务、服务业务的，因而这一战略是外向的、开放的、广义的、宽泛的。传统财务战略是立足于自身资金活动，因而是相对独立的、内向的、狭义的。

第二，价值管理下的财务战略倡导一种无边界工作方式，强调财务活动与业务活动的无缝连接，强调财务活动对业务活动的全方位、实时有效的支持。

第三，价值管理下的财务战略是全方位面向财务管理活动的，高度概括了价值管理时代对开展各项财务活动的总体要求；而传统财务战略仅针对资金管理活动提出要求。

（作者为宝钢股份宝钢分公司财务部副部长）

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