华为转基因

中国标杆公司的自我革命之旅。曾经战无不胜的基因，能否帮助它成为拜用户教信徒

“脑子简直进水了。不是研究生、博士生，搞不明白这个(产品设计)的逻辑。”华为终端公司董事长余承东说的是华为即将亮相的EmotionUI，“今天夜里还得和团队再开个会，不能把用户体验搞得非常复杂，搞得功能强大但很难用，消费产品要懂人性，要讲体验，体验是真正打动消费者心灵的力量。”

余承东并不介意员工们称他为“余疯子”，他抓住机会就充满激情地长篇大论，关键词是：意识，意识!他不止一次提及，精品意识、消费者意识，在他看来这是终端团队，甚至是华为最缺少的东西。他还说，长期做运营商定制手机，这个基因是华为终端最大的挑战。

的确，华为的手机业务屡屡遭受市场修理。既有的运营商定制市场随着更多杀价者进入，利润空间已大大缩减，而自有品牌市场，利润九成以上集中在苹果和三星两家。

作为中国最出色的高科技公司，华为已成为业界标杆，其创始人任正非更是华人商业世界中的“经营之神”，他所创建的这家公司，辉煌而神秘一即使和任正非说上一句话，也足够一个电信记者夸耀半年。无数的企业家对任顶礼膜拜，离开华为的普通员工都会成为炙手可热的人才资源。

2011年华为实现销售收入2039亿元人民币，折合324亿美元，距离电信设备老大、来自瑞典的爱立信(336亿美元)仅有一步之遥。华为即将面临登顶时刻。而在国内同行中，它早已无人比肩。在全国工商联公布的中国民营企业500强榜单中，它登上了榜首。

任何公司从优秀到卓越的关键一刻，都会面临“成功者的诅咒”，曾经的优势，会成为未来的包袱，华为也不例外。2011年，华为将公司分成了三大业务集团(BG)，分别面向运营商、企业和消费者，并希望以此带动公司继续高速成长，实现1000亿美元的目标。这既是它的主动转型，也是外界的压力所致：目前的运营商市场留给华为的空间已经极为有限。

它开始尝试从电信运营商背后跳到大众消费者面前。有时候，它的动作显得突兀而笨拙，在《非诚勿扰》等热门电视节目的广告中，曾出现这样一则广告：一位白衣哲人向一匹疾驰的白马跑去，两者毫无悬念的激烈碰撞，然后出现了一部纯白色手机。这是华为新近推出的AscendP1智能手机，这也是第一款不依靠电信运营商、完全走社会渠道销售的新产品。

该广告推出后恶评如潮，就连余承东也承认“不够满意”。面向消费者的营销和面向大行业的营销概念完全不同，过去极少有一家公司能够在两者之间自由切换：IBM专注于企业市场，砍掉了面向消费者的PC业务；三星能够给消费者带来巨大惊喜，却不能够感动讲求性价比的企业客户。

而任正非，这位前军人，却希望在一家公司内将两种基因混合在一起，制造一个新物种。

但是，对任正非而言，最大的挑战就是革自己的命，华为最强悍的基因就是他一手植入的，华为就是任正非，任正非就是华为。任强调集体主义和执行力，这正是他在军队中学到的，华为人也信奉集团冲锋，不攻下山头誓不罢休的精神。他们亦认同集体主义，华为各BG员工虽然干的活不同，薪酬却是统一标准。

用任正非的话来说，在中国经济的上行区间，华为“误打误撞进入了电信行业”，这也恰恰是最利于华为发挥原有基因的行业。直销、讲究性价比、不用炒作、满足少量客户多方面的需求……这都让华为如鱼得水。

然而世界变了，从运营商级市场到消费者级市场，从低成本策略到消费体验驱动，从工程师文化到消费者文化，成了华为内外部热烈讨论的内容。他们最大的疑问是，一个讲了20多年的好故事，需要加入哪些新桥段?

壹

“中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化。华为公司二十年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一两次跳跃。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为已有的盲动。”

——在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，任正非，2009年1月16日

一群绅士在屋子里中规中矩地玩桥牌，余承东横冲进去把桌子一掀，来，我们重新玩。当然，他不会真这么做，这只是一位华为同事对余操作欧洲业务时风格的比喻。任正非选中余承东的原因之一，或许正在于他胆大、凶悍，不按常理出牌。在苹果和三星以绝对优势控制的市场，任正非寄望余承东能带领团队打出新机会。

2011年初，华为最高管理层齐聚意大利西西里岛，经过激烈的讨论终于统一认识，决定大力拓展运营商之外的市场，还提出了未来几年内将销售收入做到l000亿美元的目标，这也意味着未来几年华为必须保持不低于20％的高速增长。此时，华为的“老师”IBM规模也在1000亿美元左右。此后不久，华为组建了另外两个面向不同客户的业务集团(BG)，分别是企业BG和消费者BG。

相对于企业业务，华为消费者业务进入更晚。“2003年我们搞手机事业部时，来的大部分都是无线不要的人。”一位华为终端公司老员工回忆起当年情景颇多感慨。他认为，任正非一开始并没有寄望于手机业务能单独做起来，而是要通过手机阻击当时如日中天的uT斯达康和中兴通讯，这两家公司当时依靠小灵通业务赚得盆满钵满。

华为迅速与京瓷公司达成合作协议杀入小灵通市场，通过价格战一举击溃了UT斯达康，遏制住中兴的扩张势头。不过，终端一直都没有成为华为的主流业务。从第一任董事长郭平开始，终端公司坚持走运营商定制市场，虽然规模并不大，却也保持着一定利润。

2011年，华为将旗下所有面向消费者的业务如手机、其它终端设备、互联网以及芯片业务(主要由华为控股的海思公司承担)整合在一起，组成了消费者BG。同年，余承东从战略与Marketing部门调任到终端公司，他为华为手机制定了新思路：做精品、做品牌，构筑长期发展核心能力。当然，核心产品还是智能手机。余承东立下军令状：去年完成2000万部智能手机销售目标的基础上，今年华为必须完成6000万部智能手机的任务。