江南春:创意中演绎财富传奇(二)

不因一时成功而冲昏头脑，不因暂时失败而失去思考。

这，正是江南春的过人之处

1995年，江南春的永怡传播广告营业额已达到500万元，这在当年的上海滩并不多见。在江南春带领永怡传播对广告市场的征战中，最值得一提的是至今都令市场人士荡气回肠的一场IT广告攻坚战――“LG未来窗”。

初胜：“LG未来窗”

1998年，韩国电子巨头LG刚刚进入中国内地市场，永怡传播参与竞标LG的广告。竞标的时候，江南春将广告策划方案瞄准了“LG未来窗”这个产品。“当时，大家都认为这个产品是平面显示器，根本不会有人来买。LG也有很多普通级的产品，但我认为我们一定要为‘未来’而战。”

LG最终相信了永怡传播的广告方案。

江南春也开始将钱投放到“LG未来窗”这个产品上。第一年，永怡传播打了很多“LG未来窗”的广告，但是市场却没有什么大的起色。第二年，江南春顶住压力为“LG未来窗”又扔进很多钱，结果产品销量一下子打开了缺口。提及往事,江南春仍然掩饰不住内心的欣喜，“第一年只卖了5万台，第二年就上升到66万台，第三年已经到了89万台。到了2000年，‘LG未来窗’成为平面显示器的‘代言人’。”

记者问江南春：“扔那么多钱砸广告，没起色，仍然砸，你是基于怎样的判断？”

江南春的回答是：“我当时只认准两点：第一，我认为LG在传统产品市场上根本没有优势，渠道也没有竞争力，与三星、飞利浦根本没法拼，不如进入这个市场的最高端来打，树立高端形象，然后带动其他产品销售；第二，只要能抢到平面显示器这个未来市场，我相信两到三年内这个产品一定会取代球面显示器。从产业趋势上来讲，这个发展是必然的。我们的战略非常清楚：一定要采取反逻辑的方法，一定不能按照正常逻辑去做。最安全的是最危险的，最独特的方法最有效的。”

通过这场战役，江南春充分地展示出了他的商业成功密码――反逻辑战略思维。“LG未来窗”在市场中大获成功使江南春和他的永怡传播在上海滩的广告界声名鹊起。

借力：结缘IDG

真正铸就永怡传播上海滩IT广告霸主地位，完全缘于一次偶然。

江南春有一个华东师范大学的校友，负责IDG在华东地区风险投资业务。当时IDG在中国投资了大量IT媒体，想在上海设个点推广它的业务。江南春早就认识这个IDG的朋友，在很多场合又经常碰到一起。这个朋友建议他与IDG合作，共同开拓中国IT领域的广告市场。

其时，江南春已有进军新广告市场的打算。虽然永怡传播的年营业额已达500万元，但因公司没有太多固定的核心大客户和业务，公司主业缺乏一个核心的产业可以依托，加之公司遭遇的股权变动，作为创始人的江南春已经认识到“这样发展下去，会产生许多问题”。

在这之前，江南春对IT产品广告几乎一窍不通。几年的广告生涯，他已经习惯了做消费品的大众广告。当时的江南春虽然也有IT方面的人脉资源，也过联想在上海的广告，但对于诸如英特尔等IT公司究竟在想什么、做些什么，他却一点也不了解，心中没谱。不过，他还是敏锐察觉到IT业在不久会成长为一个巨大的新兴产业。江南春不仅精明地意识到IDG这棵“大树”的分量，而且凭借着诗人的敏感，毫不费力地嗅出了IT广告市场在未来的发展状况。于是他开始调整永怡传播的业务方向，专心去攻IT广告市场。

“当时IDG想并购一些广告公司，为他们的传媒业服务，IDG总裁对我个人也有很好的评价。”但这样的机遇却因政策限制未能成行。按照当时的政策规定，外资不允许进入中国广告业。不过，永怡传播与IDG还是在1995年底通过协议进行了合作，不拿一分钱工资的江南春成了IDG驻上海办事处的主任。

1996年1月1日，江南春进入IDG传媒集团，为他们筹办上海办事处。永怡传播自然就成为IDG传媒业务最主要的广告商。IDG在中国投资了很多IT媒体，永怡传播在上海积累了大量IT客户，在这样的业务环境中江南春既当“裁判”，又当“运动员”，永怡传播想不赚钱都不行。借助与IDG合作的良机，永怡传播在很短时间内就成为上海滩IT领域最大的广告商。

当一切好事被江南春占尽之时，他没有想到永怡传播的业务“寒冬”也不期而至......

挫败：盲目多元化

历史总是经历着惊人的巧合。就如同广告文艺评论大师卢卡奇所说：“最好的也是最糟的。”

2000年冬天，在没有雪的上海，江南春和他的永怡传播尽情享受着事业顶峰上的傲然与。同样是这个冬天的上海，江南春和他的永怡传播却没有迎来企业发展的又一个春天。这一年，成为永怡成长史中最痛苦的一年。

2001年，伴随着互联网泡沫的破灭，永怡也遭受了致命打击。“众多互联网一夜之间突然消失，一个原本强大产业一夜间突然崩溃掉了，这让我们无比痛苦。”互联网和IT业本是永怡传播的两根支柱，结果一根支柱瞬间倒塌。当时永怡传播的年营业额已经上亿元，突然要再回到几千万元，那结果可想而知。要维持公司正常运转，江南春必须守住1.3亿～1.4亿元的年营业额。

“我们只能以拼命的方式疯狂工作。”提起这段经历，江南春似乎仍心有余悸。这一年，他带领着自己的团队参加了大量比稿会，高达二十多场。这对一个人数不到四十的民营广告公司而言，其艰难是可以想象的。

江南春时常将自己比做一个保守的赌徒。一个用一百块钱赢得三百块钱就马上歇手的赌徒；一个不会接受大赌大赢而缺乏冒险精神的不合格的“投机者”；一个习惯安逸于“小资情调”的投资家；既不会孤注一掷，也不会完全放手一搏。

2001年的痛苦煎熬，让江南春清晰地意识到了一点：广告行业是一个吃力不讨好的行业，要求得更大发展，永怡必须寻找新的成长路径。

他的目光转向了企业的多元化。

“我们只有两种选择：一是利用IT界资源，拓展北京和广州市场；二是尝试进入其他行业，如房地产、家电，希望成为一个多元化的广告公司。”永怡的企业战略多元化，意味着资金、人力等的无限追加和投入。

破釜沉舟的江南春决心放手一搏。

“统占资源”比“个人优秀”更重要！江南春在大学期间竞选学生会主席的经历让他悟到了这条生意真经。永怡多元化战略开始实施，积极策划进军房地产等市场火热的行业。2002年，永怡多元化的全新尝试已经到了一定的规模和程度。一方面，江南春引导永怡向媒介策略服务商的角色转变，让永怡发展成专业的媒体购买商；摈弃原有的向全案式广告服务商发展的计划，立足做媒介的策略、计划和购买服务商。遗憾的是，这样的战略没有让永怡获得更大的发展，反将永怡拖入前所未有的危机。

真正给永怡多元化战略造成巨大重创，直接导致该战略幻灭是在2002年春节后。由于受网络游戏的诱惑，江南春购买了一款韩国网络游戏的权，打算在壮大新媒体业务的同时，在网络游戏领域再淘一把金。可是，结局并非江南春设想中的那般美妙。不到半年，永怡传播在网络游戏上输得一干二净。

转型：锁定写字楼

“2001年苦苦地过了一年，我觉得身心俱疲。我们原来不是处在产业优势端，而是处在产业最脆弱的位置。那时我终于明白，原来我做的产业是错误的，我做的产业是价值链当中最脆弱的环节。公司虽然大了，但还有很多公司在和我竞争，他们都有很好的职业团队，我感觉压力特别大。所以，我决定转型。我觉得，生意不能这么做下去了。”

那段时间，心情郁闷的江南春经常出现在老上海法租界绍兴路27号悠然清雅的“汉源书屋”里。喝茶翻书、闭门思过，成了江南春情感宣泄的最重要方式。在这里，他写下了一系列关于公司发展的文字，并成为分发到各地员工手中的“CEO话题”。书屋中的痛苦徜徉，也成为日后江南春事业飞黄腾达的分水岭。

经过很长一段时间思考，江南春凭借着自己在商场打拼多年的经验积累，他十分清楚地意识到了自己失败的原因所在：“对产业理解不深刻，自己又不能亲自参与管理”。这是江南春从这段痛苦回忆中找到的致命要害。也就是在这时，江南春对中国广告产业的发展作出了自己的理解和判断：1980年～1989年是中国广告业的初级阶段，“这个阶段凡是进入这个领域的人都会获得成功，因为谁只要发出了声音也就成功了”；第二个阶段是1990年 ～1998年，“这个阶段凡是有足够的钱投入到广告中也都能成功，因为很多人要做广告，这个时候你能花更多的钱就行”；1998年至今为第三个阶段，“这个阶段即使你有足够的钱也不一定能成功，因为中国广告业已经存在着非常大的问题，其中一个突出问题就是分众性太差。”

法国社会学家奥古斯特・孔德的“三阶段论”奠定了他在社会学领域的地位，江南春的“广告三阶段”的划分却让他找到了后来的再创业模式。他的工作重心和热情也彻底向他所期望的“新传媒”倾斜。

正当江南春苦苦思索着如何寻找一种新的产业模式，如何打造一个新媒体时，一次乘电梯的经历让他茅塞顿开、豁然开朗。那天，江南春去徐家汇太平洋百货办事，在等电梯时，他被电梯门上粘贴的广告吸引住了，他发现，人们在等待电梯时，除了聚精会神地看粘贴广告外无事可做，而就是这简单的十几秒时间，粘贴的广告会给人留下深刻印象。

江南春立刻敏锐地感觉到――这是一个绝佳的广告场所！

短短十几秒的等待，让苦苦寻找广告空白点的江南春产生了灵感：如果有电视，人们在等、坐电梯时还会感到无聊和时间漫长么？

江南春似乎已经意识到，自己已经站进了一个有着划时代商业价值的新型传媒的大门。

2002年春节，江南春闭门思“过”七天，得出了两个结论：

应该用高科技手段提升传媒表现能力；

应该细分市场将广告信息精确地传送到特定族群。

此时，江南春在日记里写下了自己的感受：“我错了，我改还不行吗？”

善于发现商业机会的江南春，由此迎来了他事业上的一个重要契机――商业楼宇液晶电视广告。这是一个被忽视了的、还没有人去发掘的、商业前景巨大的传播市场。

从此，江南春义无反顾地走上了“分众”之路。

从此，江南春开始了他的“值得做一辈子的生意”......

本文选自刘世英新作《创意神话》，该书即将由中信出版社出版。