钱多人会傻

前几天调研，浙江的赵总就采取战略性亏损，通过大力度投入来推广新品的市场策略，征求我的意见。

“你会撑死这个新品的！”我提醒他。

“资源多了难道不是好事吗？”赵总很诧异地问。

“资源多了肯定不是好事！资源匹配才是好事。一是人会变傻，二是稍有管控不到位，就会窜货乱价，而产品价乱必死！所以，从选择上来讲，宁愿市场的资源少一些，也不要太多。”特别是快速成长或成熟期的市场，特别是地面促销资源，少比多好。

“何况，投多少资源算多呢？资源永远是不够的！的美式装备和给养远远强于红军，而他的将军们也从没说过够，并在一直要求改进中败退。”

“你知道很多市场是怎么死的吗？”我转而又问赵总。

“怎么死的？”

“大部分市场是撑死的，或未成先衰，或昙花一现，饿死的很少！”

“这从何说起？”赵总一脸疑惑地问我。

以白酒行业为例，就我个人的业务经验，很多企业成功在困境、缺钱（资源馈乏）时，却衰败在有钱、资源丰厚时，钱多人会变傻的！

“钱多人会变傻？”赵总更是一脸惊诧。

回溯这几年，其实河南的D酒、安徽的G酒都是在困难的时期、资源严重不足时重振雄起的，而当企业有钱、资源充足时，却陷入了困境或正在陷入困境的路上。

今年初，一位白酒圈的朋友问我，如何看四川某知名白酒企业提出的变革调整，我就讲了我的担忧，变革调整的方向非常正确，策略也非常对路，关键是前面十多年的好日子、顺日子，已经使他们的队伍变“惰”和“傻”了，而人员队伍的改变需要一个漫长的过程。所以，看好方案，不看好执行。成败的关键还是看队伍、打法和执行力。

为什么钱一多人会傻呢？钱多之后，又会使人有哪些变化呢？

钱多的影响

弄虚作假，侵占资源。

当一个市场随量产生或追加投入的费用，多于市场运营需求时，就会吸引“好人”变坏人。客户想占便宜，能捞一些费用进腰包，当作额外利润，就想法设法地多捞一些，业务人员（职业素养低的）也想揩些油，侵占一些，甚至与客户沆瀣一气，联手侵占。有的虚报假方案，套取厂家费用;有的在方案中虚列、多列参加活动的店、人次，骗取厂家费用或赠品;有的在终端宣传和广告投放上，弄虚作假，多报数量，虚高报价，骗取厂家费用吃回扣。

当客户利润和业务人员的收入，不是靠努力奋斗挣得，而是能通过“技巧”攫取时，客户和业务人员会将相当一部分的时间，花在琢磨如何“钻窟窿，打洞”多捞钱上，而不是从早到晚钻研如何同竞品“打仗”，想着如何扩大市场份额。

执行不力，浪费资源。

第一种现象是花钱不算账，大手大脚，铺张浪费，丢掉了“艰苦朴素、勤俭节约、精打细算”的作风。例如产品进店、终端陈列展示、门头店招、促销活动，支持给一些不匹配的店，这些店一年销售的货还没有促销投入大;有的不需要花钱的，却花了钱;有的既不怎么卖货，也起不到多大的宣传作用。

例如，某品牌在L县市场中秋做中档产品堆箱陈列促销，目标是该县排名前150家的终端店，而最后虽完成了150家店的目标，却掺进了60多家一般店。有的店根本不需要花钱，只需少量样品酒投入，却付了现金;有的店位置差且该价位酒水销量低，一年也销不了几箱，却一样享受促销政策。

第二种现象是不当支出，不该投的费用投了，不该花的钱花了，不注重效率和投入产出比，效能低下，产出率低。

例如，某品牌在R县市场做店招和终端生动化，不注重考察和效果，花2万多元在偏僻的小街道做了一个较大面积的店招，还不挂销售额。既卖不了货，宣传效果也很差。

第三种现象是客户转嫁成本，提高自己的高档利润。客户施以小惠，买通业务人员，将本该由客户从产品价差中支出的促销等费用投入，转嫁给厂家，该承担的不承担或少承担，以攫取更高毛利。甚至个别职业素养差的业务人员，主动提议，以求分成。

例如，某白酒品牌在Z市场，要求客户组建一支12～16人的专职销售队伍，厂家承担人员的基本工资，客户承担绩效工资和提成，凭厂家审核的方案报账。半年后，却发现客户的仓库保管、司机、内勤和财务都在里面，多达1/3是非销售人员。更有甚者，是虚列人员，套取厂家支持费。而这些在厂家业务人员的掩护下，常常都得以蒙混过关。

究其原因：一是不负责任，不认真调研、考察，随意投入;二是送人情，要么就是谋私利。

乱价。

钱多了，过度促销，花钱买销量。甚至为了个人多拿阶段性绩效，恶性促销压货，导致渠道乱价。而价乱必死。

由于资源多，财大气粗，不计成本的投入，导致客户和业务人员压力下降，激情衰退，工作中不再绞尽脑汁，千方百计地想办法、探索创新，而是遇事就习惯了以钱开路，不注重过程，不关注细节，喜好花钱买结果，买销量。竞品投100万，我投200万，竞品投200万，我投300万，营销运作越做越没有技术含量，博“傻”代替了 博“巧”。

而过多的资源投入、过度的促销，容易把终端商户“惯”出坏毛病，无促不进货，无促不销，减撤难;容易造成终端竞争失衡，部分终端商户为攫取阶段性暴利，落价求量，造成价格混乱，价格透明，渠道利润低，打破现有产品利润分配链条，不赚钱了，就会出现“藏着卖”的现象。价格崩盘，有人喝无人卖，为了推荐更高毛利的产品，部分终端店老板又常常会编造负面宣传，劝说顾客，久而久之必死。

一旦主导产品形成价格洼地后，对周边市场的影响也非常严重，像禽流感病毒一样，常常是一个市场价格乱了，连累一大片市场遭殃，甚至整片死掉。

变“傻”，进取心退化，执行力退化。

资源多了，客户会变“傻”。小富即安和过于看重眼前利润，面对余额费用的吸引，使他们把不少精力转移到了琢磨如何能多侵占些厂家资源扩大利润上，而对市场和竞品关注、研究的劲头下降，进取心下降，激情下降，执行力衰退。市场反应迟缓，应对竞品进攻失策。

资源多了，业务人员会变傻。惰性上升，心态疲软，注重享乐，追求安逸，工作劲头下降。工作漂浮，贪恋办公室，疏远市场，看不起竞品，说话拿腔拿调，做事摆谱摆样，高高在上，一副钦差大臣、赐予者的嘴脸。不再用心用脑，千方百计，想方设法地去钻研工作，抢占市场份额，维护市场基础。

习惯于以“减少投入，销量将会大幅下滑”，来要挟公司和上级，争取更大的资源，而不是去研究提高资源的使用效率。学会了养尊处优，还常常坐而论道，无事生非。

资源多了，领导也会变傻。财大气粗，心骄气奢，出手大方，俨然道上的大哥一般。注重带头享乐，却不再注重练兵，不再注重谋划战法、战术，以巧制胜，以少胜多，而习惯于用钱“砸”，傻拼，拼傻，严重缺乏技术含量。

饱狼化犬，狼性泯灭，战斗力丧失。

钱多的危害

综合上述，资源过多的危害如下：

危害之一：把部分客户和业务人员给废了。

他们习惯于依赖资源，却荒废了大脑;习惯于依赖钱开路，却放弃了发掘团队的巨大能量和创造力，战斗力被过多的资源弱化、犬化，以致失败于资源太多。

羊肥被杀，猪肥被宰，鹰肥被抓，可见“肥胖”是一种病，超限的投入不是谋杀，就是自杀。

危害之二：把公司的内控管理体系和团队风气给破坏了。

资源多了，如管控跟不上，个别客户和业务人员侵占厂家资源，会产生破窗效应，使不良现象在团队内传染、蔓延，破坏厂家管理体系和团队风气，使业务混乱，执行力出现“肠梗阻”。

危害之三：把战略市场变成战略陷阱。

战略市场启动阶段或成长期，公司加大投入很正常，但是一旦能自给自足了，就必须有计划地退出费用支持，减奶、断奶，提高其自立发展的能力，到一定阶段，还要他给其他市场输血。

一方面浪费、侵占公司资源，一方面绑架上级和公司，无节制地争取公司资源、啃老，导致战略市场未成先衰或早衰，成为资源消耗市场的黑洞，导致战略决策无法落地，使战略市场变成了战略陷阱。

战略市场、重点市场要战略性投入，长期培养，持续投入，甚至很长一段时间的战略性亏损。但是不能一直亏损，要有投资回收期。

市场成长起来后，要能自我造血，自给自足;发展到一定程度，还要能输出资源，一方面回馈公司，一方面向新的重点市场供养。

解决方案

资源多了，人会生惰性，那么如何防止“钱多人傻”，战斗力退化，丢失市场呢？

就个人的操作经验和观察体会，有以下几点心得：

一、市场分层分级定位。

我国地域广袤，东西南北差异大，市场层级多，每家公司所处的行业、区位不一样，自身特性、战略规划和所处的市场竞争环境不一样，要想更高效地配置资源，必须先进行分层分级的定位，不同层级的市场给予不同的政策和支持标准。

二、政策支持也要分层分级，不能搞一刀切。

不同层级的市场，要实行不同的产品政策和费用投入，对一些成熟市场，就要适度控制单瓶费用支持和促销底价，减少追加投入。减少产品促销力度，加强品牌建设和推广投入。

具体参考标准，可以结合样本市场，从人口、销售网点、市场容量、主要竞品、竞争烈度、物价水平等方面，结合年度运作规划进行测算，算出样板市场费用需求的峰值和产品销售随量产生费用的理论峰值及需额外追加的投入、预备机动费用。作为投放参考，个性市场可结合测算模型和当地实际测算规划。

三、大力度的促销活动在设计方案时，就要考虑后期，如何逐渐退出。

四、坚决反对以大政策大支持压货，进行掠夺性销售，寅吃卯粮。

五、砍掉办事处的椅背，从经理到业代都要到客户那里去，到销售一线去，听得见炮声，脑子才能更清醒，指挥才能更高明。

六、提高内部管理水平，加强制度建设和费用投入管控。

大额的或可追溯性差的费用采取公司直投，如广告费用，销售人员只有提议权，没有决定权。

加强费用核销的管控，核销中发现疑点要及时转相关审计部门专门审计。核销人员要动态管理，定期轮岗。

建立专门的督导稽核部门，加强过程跟进和检查，发现问题于初始状态，消灭隐患于萌芽期。同时，对投诉和核销发现问题要及时稽核查处。

建立更高一级的内部审计部门，做好“三项审计”，以及更高级别的监管，确保关键问题和重大问题得到及时发现，有效的查处。

七、销售人员要定期轮岗。

一个人在一个市场4年左右就要轮岗，特殊情况也不要超过5年。一方面，从外部，帮助业务人员，克服人情关、利益关、岗位疲劳关;另一方面，也确保存在问题能通过轮岗交接和离任审计，及时暴露和发现，确保损失最小。