大中型企业财务内控之策

摘要:大中型企业的财务内控趋势是经济社会发展的必然,企业管理者必须要认清经济发展规律,从转变内控观念出发,建立集团资金统一管控模式和财务制度控制管理体系,从大中型企业的发展现实出发,发挥财务内部控制的整体效应,协同企业的经营管理效应,并以此来确立集团整体的市场竞争优势。本文从大中型企业的财务内控管理方面进行了探索,并与实际管理中取得了一些成效,愿与各位同仁共享。

关键词:大中型企业 财务内控 区别 要点 对策

企业财务的内部控制是一个企业维持正常生产经营的关键资源,对企业的生存与发展至关重要。目前很多大中型企业在财务内控方面走入了误区,认为大中型集团企业的财务内控与其他小型企业相同,只要加强结算、票据、收支账目的控制管理就可以了,这样的管理为企业的财务管理造成了很大的漏洞,正所谓:千里之堤,毁于蚁穴。完善大中型企业财务内控管理是迫在眉睫。

■一、大中型企业财务内控与小型企业的区别分析

重视与完善企业财务控制制度是任何一个企业都必须着力抓紧抓好的一项重要工作。一些成功的国际跨国公司将财务控制看作血液对生命那样重要,看作公司成功的秘诀。经济学家闫培金曾说:“解决企业心腹之忧,铸就领导驾驭之能,建立科学管理体制,内部财务控制是最重要的先决条件。”财务控制对于企业管理者而言有着重要的作用,但是不同的企业规模则应该选择不同的财务控制要点。事实证明,大中型企业集团公司的组织结构复杂、管理链长,针对大中型企业的财务内控要有系统性的财务控制体系使集团公司整体的控制能力有所增强。例如:1995年,英国著名的老牌投资银行――巴林银行被迫宣布破产,其深层次的原因是总部对海外分支机构控制存在缺陷;美国世通公司的财务舞弊丑闻也与控制薄弱有关。我国前些年知名度颇高的巨人倒闭,总裁史玉柱在反思巨人集团的失误时,就曾经指出对子公司的财务失控加速了巨人的倾倒。因此,加强集团公司的财务内部控制要区分大中型企业和小型企业的区别,小型企业只有管理好财务账目、投资审核、成本计算等基础性的财务控制就可以了。而大中型企业的财务控制要加强审核,以系统制度为依据,通过多种手段来对公司各个部门或子公司的财务进行内部控制管理。

■二、大中型企业财务内控制度建立的要点

2.1横向控制

大中型企业的财务内部控制要先建立起一系列的财务控制制度,这种制度联系要有横向的控制能力。所谓的横向控制,就是在大型集团公司内部制定出能够控制各个子公司的财务管理制度,这种横向制度的建立要使得各个子公司之间有着一定的资金使用限额,又能够对所有的集团企业的财务状况有总体的支配和了解能力。横向控制主要就是要确保大型集团公司达到总体与局部、各局部之间控制的目的。

2.2纵向控制

所谓企业财务的纵向控制主要是指企业各个层级的作用和责任,弄清每个层级间相互的制约因素。纵向控制要依据国家的规范性财务管理要求,从财务凭证、单据、账薄、内部报表和各项资料的记录开始严格实行各项规则和手续,保持凭证及记录的质量与完整性,以达到从基本环节最全面的控制。然后从下往上,一级一级地规范控制标准,保证对会计信息质量和核算、记录环节控制。最顶级的财务控制结合企业情况,将财务管理与企业的决策相结合,从会计核算体制、资金筹集运用等方面来确定内控框架。

2.3企业财务人员的控制

企业的财务人员组成了大中型企业内部的财会机构:单位负责人、财务总监(总会计师)、会计部门及其机构负责人、会计主管人员。这些财务人员是财务控制的主体,必须对其的职责权限有明确规定。最好要做到分工明确的岗位责任制,并将会计人员的分工做到非常明确的地步,要使得他们的工作分离开来才能保证会计工作不容易出现“资金舞弊”现象。同时,对于集体性的企业要建立企业自身财务监督部门,对财务人员进行全面的控制。

■三、大中型企业财务内控的策略

3.1内控观念的转变

①转变依靠法规指引的硬性控制观念

新的内控体系要求我们改变以往只遵循法规指引的定势思维模式,切忌将内控体系看成教条,而应当将法规性内容同企业内部实际情况充分融合,形成适合本企业的内控手册。大中型企业的财务控制不仅仅是对资金的财务管理,其实更是对企业各项事务的指引,国家的财务法规只是给企业一个规范的框架,企业管理者必须要转变观念将法规框架细致化、准确化、明确化,使之成为进行各项业务和事项的行动指南。

②由合规控制到管理和价值控制观念

财务内控观念切记过于合规控制,很多经济问题不能用简单的制度得以控制,必须在遵循一个总体目的的前提下进行必要的管理提升。财务控制的企业价值增长的高度迎合了企业需要实行控制的内在要求,因此它具有主动执行的客观要求,一个企业要想做大做强,要想走向国际,没有内部控制是不可想象的。

③全面引进风险管理观念

金融危机告诫我们再强大的企业也有经济风险,企业财务控制制度必须要参与到企业的风险管理之中,在做财务汇总和账面分析、成本核算的过程中必须具备风险意识。根据控制目标,应当充分关注并及时进行风险评估,以此确定相应的风险承受度。从具体的内部控制指引来看,均列出了各个项目可能存在的相关风险,并指出防范风险的具体措施。由此来看,只有通过对企业面临的具体风险的分析,从而建立企业全面风险管理的控制体系,内控制度才能深深扎根于企业并服务于企业。

3.2建立集团资金统一管控模式

大型集团企业由于成员企业众多,地域分布广泛,如果缺少统一集中的资金管理系统,整个集团资金无法合理配置,导致整个企业集团的资金成本上升,资源浪费,易导致资金管理失控,资金使用率低,建立统一集中的资金管理系统尤显重要。借鉴银行资金管理模式,运用现代网络技术,成立财务公司或资金结算中心,已成为大多数集团企业的共识。现代企业集团财务内部控制主要是以集团化的公司主体地位为管理中心,确定总公司在现代企业集团管理中的中心地位。集团公司正逐步建立起一套高效统一的资金管理体系,在这样的体系之中,以集约化管理思想为基础,逐步建立与集团管理体制相适应的收支两条线的控制体系。拓宽资金统一管理的范围,使资金统一管理向源头和业务过程延伸。例如:中信黄金股份有限公司之所以能够在金融危机的大环境下迅速地发展壮大,就是最早实行了资金统一管理,预付账款减少的资金统一管控模式。当然,资金统一管理的形式要根据企业的不同情况进行合理地选择,例如:依托资金管理信息系统,在银行的支持下,通过账户分设、透支支付、网上银行等管理方法的有效运作,实现资金的高度统一管理。银行存款、票据、债务进行集中运行和管理,并通过内部货款封闭运行、强化外部货款回收、推行上门收款和银行卡等方式实现资金的快速回笼。管控模式包括:①首先,建立健全的授权审批制度,按照规定的权限和制度办理资金收付业务。②其次,贯彻内部牵制与不相容职务分离原则,确保特殊职位人员的相互分离、制约和监督,加强员工职业道德和安全意识教育。③再次,加强资金方面的内部审计。④内部审计可协助管理当局监督控制措施和程序的有效性,及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节。

3.3建立企业财务制度控制管理体系

一个健全的企业财务控制体系,实际上是完善的法人治理结构的体现。根据我国大中型企业的实际经营状况,在组织及财务管理方面建立适合本企业的财务内控体系要以加强制度建设为依托。这是企业现代化管理的需要,也是企业化经营和加强内部管理的需要,同时也是控制不良行为的需要。首先企业财务控制制度的建立要依靠国家的法律法规,国家法规就是对财务管理的最好的监督原则。其次,内部控制制度的管理控制要将成本效益考虑到其中,企业必须要根据自身的财务状况来决定投资成本的大小,这是风险意识的最终体现,追求利润最大化是企业的目标,市场价格企业不能左右,控制成本的主动权却在企业自身。没有一个成功的企业,是管不好成本的。相反,管不好成本的企业,没有一个是成功的。讲提高核心竞争力,人才、技术、设备固然重要,但关键的还是看你的成本,成本往往是冲定企业兴衰的关键。企业管理者必须将成本控制列入到制度规范之中,以便明确财务的意见范围。再者,企业制度是企业从事任何经济活动所必须遵循的一项基本原则。企业在建立和设计自身的内控制度时,应根据自身规模大小及具体经营管理情况来完善制定。设计财务内控制度时,要考虑到企业变化了的情况和经济效益变化了的情况,用变化的眼光去看待问题。

总之,大中型企业的财务内控趋势是经济社会发展的必然,企业管理者必须要认清经济发展规律,从转变内控观念出发,建立集团资金统一管控模式和财务制度控制管理体系,从大中型企业的发展现实出发,发挥财务内部控制的整体效应,协同企业的经营管理效应,并以此来确立集团整体的市场竞争优势。

参考文献:

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