让流程服务于IT

（记者 程鸿）如何解决IT系统与业务流程之间的矛盾，谁该占主导地位？

怎样才能建立一个真正灵活、规范的IT系统架构，这是近十年以来所有的企业都在密切关注但又难于彻底解决的问题。ERP上了线，但企业的“老总”们见不到效益，因而主管们往往会认为企业花了巨次资投入到了ERP系统上，却没有从业务的层面上呈现出效益来，未来的投入就更加谨慎。而另一个更大的问题是，ERP系统是一个套件，随着企业应用需求的不断扩大，ERP的模块也将越做越大，模块之间的相互连接也越来越紧密，整个ERP就成了一个整体，变得非常不灵活，一旦企业的商务模式有所改变，改动ERP系统非常难。

面对一系列这样的难题，IDS Scheer大中国区总裁洪士援引了德国汉沙航空公司CIO的观点，这一观点带来了一个流程设计的全新视角。汉沙航空公司的CIO说：“从前我们一直讲IT要服务于流程，而现在企业的现状告诉我们这样做已经远远不够，做IT也需要具有一定的反向思维能力，我们为什么不能让流程也服务于IT，这样来解决IT系统与业务流程之间的矛盾。”

ERP的两大问题

IDS Scheer公司是德国一家专业流程管理及ERP实施公司，该公司在多年的实践过程中，较好地把握住了BPM的设计精髓，并提供了一套理想的实施方法论。在IDS Scheer看来，BPM实际上是对业务流程或者说管理流程进行的一种信息化的过程，他们认为目前ERP的实施与应用存在两个大的问题。第一，由于ERP是从技术层面上发展起来的，所以它比较重视技术层面的实施，而技术实施的方式，基本上是一种手工的方式。比如说经常提到的ERP蓝图，实际上企业建设ERP最初设计的蓝图并不是一个工程蓝图，它只能够与实际实施系统基本相等，ERP的实施一般都是根据顾问的经验来做。所以，一个ERP项目实施的好坏与顾问的经验非常有关系，如果一件事情必须靠经验来做的话，那它就无法摆脱手工的痕迹。而第二个问题就是上面提到过的，ERP上线后效益无法呈现的问题。

针对汉沙航空公司CIO的这段话，洪中解释说在某些情况下，要改动一个商业套件所花费的成本非常大，因此不如在企业的流程上做相应的配套改动，这一观点从企业角度来看，是考虑成本和效益的比例。而从软件行业来看，实际上是提出了一个新的思维方式，调过头来把这个大的组件重新分割，做成小块的服务器或者服务件，这样就可以灵活的配置，灵活的组合来服务于多变的业务流程。

模块化BPM

如何让流程设计更好地为IT把握方向？洪中认为，要实现“流程也服务于IT”，关键要做两件事情。第一是在BPM的技术层面上能构成模块化的服务，这些服务要能随意地进行组合。实现随意组合并不是一件容易的事情，要解决很多技术问题。第二，需要进一步了解业务流程领域的内容，也就是要将业务流程本身的设计模块化。如果业务流程本身的设计是一个整块，而不是一个模块化的，那即使拥有SOA也没用。

BPM架构具有两个层面，首先一个企业的管理流程要有一个平台，流程的架构要有一个模块化的结构，流程架构描述的数据存放地点要统一，要设法能够再现流程架构。因为，业务流程有一个天生的难题：业务流程是一个看不见摸不着的东西，虽然能靠语言来表达，但是这种流程的描述和流程的现实是否相符，只能靠抽象思维来鉴定流程描述的好与不好，因此就需要一套规范的描述语言，规范的逻辑思维和抽象思维的方式。

另外，企业需要收集大量的数据来支持所设计的流程。例如流程模块化之后，企业要知道需要多少人为这个流程提供服务，还有设备的配置、数据的结构等等，这些都是企业要做的基础工作。在这个前提下，如何才能够探索怎么建立一个灵活、规范、标准的流程架构，进而把这个流程架构的信息无缝地传递到SOA的供应商数据库里去。

多角度切入BPM

关于BPM应如何做、什么时候做，这些问题已经被无数次拿出来讨论。从理论上来讲，正确的路线应该是先做BPM后建设ERP。但事实上没有一个企业有那么好的机会能够从零开始。这就产生了一个问题，假如一个企业能够把不同部门的不同工作协调起来，按照理论上的思路去协调，那么当然会有好的效益。但是如果企业的信息系统是分散的，如果协调不好效益就呈现不出来。

洪中认为，流程管理应该包括四个阶段：战略阶段、设计阶段、实施阶段、监控阶段。企业需要从某一个角度切入BPM项目。而这个切入点各个企业是不同的，例如从战略层面切入，很多企业会做平衡积分卡项目，也就是战略的导向通过绩效指标得到体现，最后要落实到组织和个人，同时也要落实到流程。

当前的现状是，几乎所有的企业都存在多套流程，上ERP出一套流程，做ISO出一套流程，做平衡积分卡又出一套指标体系，而指标体系的背后还是流程。但是对于一个企业来说，理论上应该只有一套流程，然而当前对于企业内部来说，每个管理主题所关心的着重点不一样，因此关注结果的角度和切入点也有所不同，最终的结果是无法形成一套完整的业务流程,企业传统的流程中至少存在四套数据，因此企业必须首先将散落在不同部门、不同领域的流程方面的数据整合起来，以便实现统一的战略规划。