百思买折戟中国

从高调进入到黯然离去，百思买在中国遭遇“滑铁卢”。但百思买不会放弃中国市场，短暂的离去只为更好的卷土重来。

2011年2月，进入中国内地5年之久的百思买关闭其在中国内地的9家门店和中国零售总部，并将其在中国的经营业务整合到旗下全资子公司五星电器中。百思买作为全球最大的家用电器和电子产品零售平台，当初以高调的姿态进入中国市场，希望用其先进的经营理念和迥异的经营模式来分得中国电器零售市场的一杯羹。然而，百思买在中国市场却遭遇了“滑铁卢”，不仅没有发展壮大，反而黯然暂别中国市场。

百思买失败缘由

1.买断模式的水土不服：连锁零售业一般有两种模式：一是以百安居、百思买为代表的买断模式；二是以国美、苏宁为代表的代销模式。买断模式是指零售商通过规模采购，低价购入供应商产品，通过加价销售，赚取其中差价。买断模式是以零售商为主导的模式，自主性强，可以按照零售商自身的意愿进行产品经营。而代销模式是指零售商通过租来门店，转租给不同的家电供应商以收取租金，同时从供应商销售额中提取一定比例的利润。买断模式虽然在产品标准化、服务质量、卖场环境等方面有一定优势，但与代销模式相比，买断模式具有其天然的劣势，而这些劣势在中国不成熟的市场中又被放大了。

首先，买断模式的扩张成本较高。百思买需要负担扩张过程中的选址成本、装修成本等基础成本，而代销模式只负责选址成本。扩张成本的压力，使百思买在市场扩张方面明显弱于国美、苏宁等本土企业，严重制约了百思买前进的步伐。其次，运营成本较高。除负担扩张成本外，百思买还要负担卖场销售人员成本和产品的损耗；而在代销模式下，这些成本都是由供应商来承担。运营成本过高，吞噬了百思买很大利润空间。再次，买断模式依赖规模效应。百思买在中国最高峰也只有9家门店，与苏宁的1724家、国美的1079家相比差距巨大。没有规模经济效益，买断模式的成本优势就无从谈起。

2.消费者的差异性：在美国市场，百思买凭借对消费者需求的深刻理解和消费者行为的精确把握，使其赢得了众多消费者的青睐。在进入中国市场后，百思买将这种经验复制到中国市场，但它忽略了中美消费者之间的差异。

首先，对价格的敏感程度不同。由于两国经济发展水平、文化的差异，导致两国消费者对价格的敏感程度不同。美国消费者是客户体验第一、价格第二，而中国消费者刚好相反。因此，百思买以牺牲价格优势建立起的客户体验，并不被大多数中国消费者所接受。

其次，对于体验营销的认知不同。百思买服务模式的本质是类似VIP的一对一精英服务模式，强调“自由购物”的理念，注重个人隐私和独立性，这些符合美国消费者。而在中国消费者更加注重交流与分享，强调购物过程中的沟通与交流，而百思买恰恰忽略了这一点。

再次，消费者的认知差异。在美国市场，消费者强调个性自由和独立，因此，百思买美国的店面较为宽阔，而商品层次感不强，品类也不丰富，良好的顾客体验才是首要因素。而中国消费者更强调组织与全面，他们需要更多的品牌选择和产品，但百思买中国销售的产品以外资品牌为主，缺乏海尔、美的等主流家电品牌的产品线，留给中国消费者的选择余地很小。

3.营销战略的滞后：中国零售市场主要有两部分构成：一二线市场和三四线市场（包括农村市场）。百思买在中国市场的战略是通过自有品牌（百思买）进入一二线市场，通过收购的五星电器进入三四线市场，从而实现覆盖全国市场的战略布局。但在执行过程中，百思买将主要精力放在一线市场上，但中国的一二线市场已经饱和，而且竞争惨烈。比如，当百思买在上海开设一家店的时候，国美、永乐、苏宁纷纷进驻其附近，用频繁的促销和降价将百思买打压得毫无还手之力。另外，由于三四线市场不是其战略重点，因此在三四线市场也被边缘化，这使得百思买的中国战略步履维艰。

而且，由于百思买遵从单店利润的稳健策略，使其店铺数量远低于竞争对手，因此无法建立起覆盖全国的销售网络。没有成熟健全的销售网络，使其在与供应商的谈判中缺乏足够的议价能力，采购成本高出苏宁、国美5%左右，这个成本对于毛利率较低的家电零售业来说是一笔巨大的费用。同时，由于百思买战略的摇摆，无形中分散了资源，导致其在两个市场都不能聚焦足够实力进行市场竞争。

百思买的复制战略受到了阻碍，不得不暂别中国市场进行反思。但它仍保留五星电器在中国市场的存在，作为在华战略的重要棋子，伺机重返中国。那么，百思买该如何实现中国市场的突围呢？

百思买如何突围中国市场

1.创新型本土化战略：所谓创新型本土化战略，是指以本土化为蓝本，在此基础上有选择性的增加可能带来竞争优势的策略，从而获得核心竞争能力的战略。百思买以顾客为导向，强调高附加值的购物体验，这是其核心竞争能力的源泉。但中国的家电零售市场属于价格敏感型市场，消费者对于价格的敏感程度远高于其他成熟市场。因此，低价格是立足中国市场的基础，是本土化的基础内容。

百思买想要实现中国市场的突围，建立起差异化优势，必须在中国特殊的市场环境下发挥自身竞争优势，即低价是基础，顾客为中心的理念是核心。没有低价格这个基础，以顾客为中心就是空谈；没有以顾客为中心，就不会有差异化优势，二者缺一不可。因此，百思买需要在低价格的基础上发挥自身“以顾客为中心”的体验营销优势，从而建立起区别于竞争对手的差异化优势。

首先，低价格是基础。作为新兴市场，中国零售业拼的是成本，消费者的购买意识依旧停留在产品及品牌上，对价格的敏感度大于服务、消费体验等附加价值。因此，百思买仍需要以低价格来吸引客户。1.降低采购成本，通过规模经济大幅度降低成本；2.降低运营成本，百思买需要对传统的顾问式销售进行革新，借鉴推介式销售的优点，根据中国消费者的特点进行销售方式的设计，达到降低成本的目的。

其次，“以顾客为中心”的体验营销是核心。百思买应根据中国消费者的需求特点和认知来进行营销设计，使之更加符合中国消费者的消费心理。良好的顾客体验，是百思买在基地市场获胜的关键，也应成为中国市场突围的重要手段。因此，在低价格吸引顾客的基础上，通过体验营销来提高客户忠诚度，从而使客户进行重复购买和自觉的开展口碑营销，实现品牌影响力的持续扩大。

2.合理布局市场：中国是一个由一二线市场和三四线市场构成二元结构市场。百思买将一线市场作为其战略的重点，而在三四线市场被边缘化。所以，百思买应该将资源投入三四线市场，以“农村包围城市”的战略来进行市场布局。其实二三线市场及农村市场发展潜力巨大，且竞争压力要远远小于一线市场。因此，三四线城市的成功与否，直接关系到百思买能否在中国市场站稳脚跟。百思买虽想通过五星电器实现三四线市场的布局，但由于战略重心的缺失，使五星电器在扩张过程中得不到应有的支持，使五星电器的发展速度远远落后竞争对手。如2010年，国美开设了900家店，而五星电器仅仅开设了50家，差距显而易见。

另外，三四线市场过于分散，应用于一二线市场的扩张战略并不适合三四线市场的需要。小规模、多网点的布局更适合三四线市场，而这仅仅依靠自建渠道的方式是行不通的。因此，可以采取自营与加盟店连锁、发展品牌商三管齐下的模式，充分利用本地资源，将自身品牌优势嫁接到网点上。这样不仅会利用本地优势灵活经营，而且分散了市场风险。

合理的市场布局，重视三线甚至是农村市场，是百思买中国战略成功与否的重要因素。因为，中国消费者潜力的未来存在与广袤的三四线市场。只有在三四线市场站稳脚跟，才能以此为跳板，实现覆盖全国的市场布局。

3.深化渠道体系：渠道体系作为零售商的核心体系，是决定营销效率的关键环节。对家电零售行业来说，渠道不仅仅是零售商销售产品的通道，更是与消费者进行双向沟通的桥梁。在中国家电销售领域，卖场大多雇用厂家人员，将整个供应链捆绑在一起来应对市场的变化。而家电产品的同质化程度较高，造成了消费者并没有对某一品牌形成极高的忠诚度，因此渠道才是供应商争夺的焦点。

实际上，渠道扮演的是搜集市场信息、判断市场动向的角色，在现行的渠道体系下，供应商、零售商用整个供应链的协调来迎合消费者。但对于百思买模式来说，它的供应链体系割裂了供应商与消费者的联系，造成了其在渠道体系上的短板。对此，百思买需要将供应商、消费者纳入统一的渠道体系中，及时反馈市场信息，增强对市场变化的敏感性，并随时根据消费者和市场需求的变化做出针对性的调整。只有这样，才能提高营销效率，快速响应消费者需求的变化，获得相对于竞争对手的竞争优势。

虽然，百思买暂离中国市场，作为全球最具发展潜力的市场，百思买是绝对不会轻易放弃的。因此，它仍然保留五星电器这个火种，伺机重回中国。百思买究竟如何重回中国市场，让我们拭目以待吧。