百思买兵败中国真相

消费成本与产品不符合消费需求的本质，是零售企业的产品线无法在价格与功能上满足消费需求，百思买在中国遭遇的市场衰退恰恰就是源于此

今年2月23日，全球最大的家电零售商百思买黯然宣布，其旗下自有品牌门店将正式退出中国市场，一时间业内一片哗然。笔者认为，退出中国并非模式失效，而是百思买无法掌控并满足消费需求造成的。由于中国市场在全球消费电子业中的重要战略地位，百思买自有品牌门店的退出恐怕只是权宜之计，最终可能还要返身再战。

放弃意味着失去未来

当前全球消费电子产业明显地分为四大板块：美国、中国、欧洲以及日韩。在全球金融危机影响下，欧美消费电子市场呈现不断萎缩趋势，而日韩由于市场腹地狭小，市场规模十分有限，很难支撑全球电子业持续发展。与之不同的是，在政府推行的以旧换新、家电下乡等刺激政策下，中国消费电子市场容量正快速放大，持续稳健增长。虽然楼市调控政策在一定程度上限制了增量空间，但GFK统计数据显示，2011年中国消费电子市场规模仍将突破1万亿元。今后五年，政府提出将大力推进保障房建设，这无疑又将放大家电市场的销售空间。

从全球产业发展历程看，充分的市场空间是孕育家电零售企业的必要条件，几乎每个重要的消费电子板块都诞生了相对成熟的零售业态与零售企业。例如北美市场孕育了百思买，欧洲市场有麦德龙旗下的梅地亚家电超市，日本市场诞生了山田电机，中国市场有国美、苏宁。不过，全球家电零售业也明显呈现出区域性特征，一个国家或地区的家电连锁企业在其母国市场能取得快速发展，却很难进入另一个地区。

随着当前欧美发达国家消费电子市场呈现出衰退迹象，特别是这些国家和地区的人口老龄化趋势日益加快，其家电消费增量将受限，家电零售企业面临着市场衰退风险，发达国家家电零售企业必须寻求新的市场增长空间。从市场容量上看，未来中国将成为所有家电企业实现持续发展的重要战略市场。通过进军中国市场，他们可以在现有产业格局下实现母体市场与中国市场的快速整合，在巩固其原有产业发展空间的同时，把握住未来的发展。

全球最大的消费电子零售企业百思买不会不知道这个道理，轻易退出中国市场就是拱手将企业的未来让给别人，这是任何一个企业都不能容忍的。正如百思买中国区总裁宋大卫所说，“（我们）一定会重新启用百思买这个品牌，但是以什么模式，现在还没有确定下来”。显然，百思买正期待与中国再续“前缘”。

深陷同质竞争

自百思买宣布自有品牌门店退出中国市场以来，业内一直对其退出原因众说纷纭。有人认为，是其发展战略与中国内地市场不契合，难以实现销售策略的本土化；也有人说，百思买是由于规模迟迟难以放大，导致成本居高不下；还有人说，百思买在中国衰退的真正原因是与供应商关系不和谐。诸多评论，不一而足。

然而客观地讲，百思买的战略是没有问题的，从整个零售业的发展看，百思买的发展战略完全符合成熟消费市场的成熟模式，这已经在北美市场得到了验证，尽管这一战略在当下的中国略显水土不服。其次，百思买等外资连锁最注重的就是单店效益，一旦无法支撑门店正常运营，根本不会贸然开店，因此规模论根本不是百思买退出的关键原因。至于与供应商关系不和谐，那更是舍本逐末之说。

现代零售业的本质是以最低的成本最方便快捷地将满足需求的产品提供给消费者，所有的零售企业无一例外。从这个意义上讲，一旦零售企业出现了市场衰退，那么根源只能是在消费端出了问题，而这又大体体现在两个方面：一是消费成本偏高（包括购买的经济性与便捷性），二是产品不符合消费需求。消费成本与产品不符合消费需求的本质，是零售企业的产品线无法在价格与功能上满足消费需求，百思买在中国遭遇的市场衰退恰恰就是源于此。

受销售及采购规模限制，百思买销售的产品价格与国内其他连锁企业相比并不具备优势，这样其失去了夺取消费者的关键利器。特别是其采用买断经营的策略，受销售规模限制，其经营利润很难冲销其买断成本，这使其面临着巨大的成本压力。

同时，由于规模限制，其无法准确把握消费需求并向供应商定制差异化的满足需求的产品，因此陷入了与国内企业同质化的市场竞争中，将竞争要素再次指向了价格，而这正是其劣势所在。可见，在原有发展策略下，百思买中国的市场衰退局面似乎早已注定。

脱困之道

“工欲善其事，必先利其器。”对期待与中国市场再续“前缘”的百思买来讲，打造具备竞争力的独特产品线将是最好的突围之道。事实上，要在产品功能与价格上构建优势，百思买必须实现全球资源的战略共享，也就是说，其必须将北美市场的优势嫁接到中国市场，通过市场联动带动中国市场。

首先，中国市场与北美市场可通过多品类协同采购降低成本，提高终端市场竞争力。笔者观察发现，在显示设备（包括显示器等）、音频设备（如音箱、耳机、汽车音响等）、3C数码（相机、摄像机等）等品类上，中国市场与美国市场的产品差异不大，因此可以将这些产品在同一采购平台上协同采购，从而有效降低采购成本。对有语言以及标准差异的产品，如通讯设备（如手机等）、PC以及电视等，可以采用协同搭采的方式，以北美市场为基本支撑盘，实现中国市场产品与北美市场产品的捆绑采购，通过协同规模采购降低综合采购成本，提升终端竞争力。

其次，调整中国市场的发展模式。进入中国市场伊始，百思买实行的买断专营与现款现货的经营模式，往往导致运营成本居高不下。笔者认为，百思买要在中国实现长远发展就必须率先变革供应链，采用即需即采、即采即付模式，根据消费者需求进行产品的采购与推广，通过灵活掌握与供应商的资金结算周期，最大限度地提升整个供应链的运营效率。同时，在力求产品差异化的同时，最大限度地降低运营成本。

第三，将北美市场上相对成熟却尚未在中国市场普及的产品引入中国市场。从全球消费电子业的发展看，领先的产品大都在相对成熟的市场率先推出，然后再推广到其他市场。就中美家电市场而言，北美消费电子市场相对比较成熟，其部分产品也具有一定的领先性，因此将北美市场上相对成熟的并且有一定市场基础的产品移植到中国市场，势必将为其带来产品差异化以及价格优势。

庞大的市场容量使中国成为全球家电零售企业的必争之地，然而要想真正在竞争中分得一杯羹，百思买必须不断完善本土化的战略变革。

(作者为帕勒咨询公司资深董事)