论以现金流为核心的预算管理模式

摘要:全面预算对于发挥企业战略的导向及优化资源配置具有重要作用,作为现代企业管理机制,是其他管理手段无法替代的。本文探讨了以现金流量为核心的预算管理模式,主要阐述现金流量预算在资本预算与经营预算中综合平衡与实时监控作用。

关键词:现金流;全面预算;管控

财政部出台的《企业财务通则》第十一条明文规定,企业必须建立预算管理制,以现金流量为核心,按照企业价值最大化的经营目标,对资金筹措、资产的运营、成本费用控制、重组清算及收益分配等经营活动,必须实施全面预算管理。明确了现金流预算在企业预算管理中的核心地位。下文对实施全面预算的必要性、主要预算管理模式及以现金流为核心的全面预算管理模式的具体做法。

1. 实施全面预算管理体系的必要性

预则立,不预则废,做事如此,管理企业同样如此,没有精心谋划,没有预算管理,企业就像没有导航系统的船舶,在漫无边际的商海中航行,随时有触礁沉没的危险。全面预算在目标导向、机制约束、纠偏防错以及实现企业人财物资源有效配置中发挥着重要作用,为了防止企业经营中迷失航向,实施全面预算管理的必要性就不言而喻了。主要由以下几点原因,一是企业面临的经营环境日益复杂。我国加入WTO后,国内市场逐步开放,外资企业在金融保险、装备制造及资源勘探开采等领域进军国内市场,对国内企业的竞争优势和经营管理造成威胁,同时,随着世界经济一体化进程的加快,国外金融危机、经济萧条的负面影响能够迅速扩散到国内,如无防备措施,巨大的冲击势将对企业的生存带来致命伤害。二是所有者制约经营者的有效措施。现代企业是契约集合体,内部有股东、经营者、职工,外部有客户、供应商及债权人等。各方利益需求是不同的,股东更加关注资产的保值增值,债权人更加关注企业的风险,客户更加关注产品的品质,职工则更加关注自身的权益保障,各契约主体在利益需求方面,既有同向的,也有矛盾的地方。按照纳什均衡理论,契约主体的任何一方,在单方面追求利益最大化,必然损害其他方利益,从而打破均衡局面,企业价值最大化,不是股东财富的最大化,而是多方利益的最大化。为了使资产保值增值、企业经营风险可防可控、员工权益得到有力保障,必须用严密的办法来控制企业经营层,而全面预算管理实现这一控制的有效途径。三是企业进行控制与绩效考核的依据,企业管理其实就是一个不断协调的过程,预算管理实现了协调的标准化。按照亨利明茨伯格的三阶段理论,企业协调方式历经相互协调方式到直接监督方式,再到标准化方式三个不同的阶段。传统的企业管理,几乎将所有的精力用于协调与监督上,而预算管理形成控制机制,使控制流程制度化,体现了现代企业法人治理理念,是企业生产经营有序进行的保证,更是成为控制与考核的基本依据。

2.全面预算管理的主要模式

企业在不同发展时期,与之相适应的预算管理模式是不同的,大致可以分为以下几种类型。一是以销售为中心的预算管理模式,主要特点是企业处于市场需求上升期,“以销定产”,编制生产、采购、成本费用预算。二是以成为中心的预算管理模式,主要特点是企业的市场需求稳定,收益大小主要取决于成本费用的控制能力。三是以利润为中心的预算管理模式,主要特点是以资产收益率为起点,收入成本费用预算以实现目标利润为目的。四是以现金流为核心的预算管理模式,主要特点是通过对现金流量的控制达到对企业内部各项经营活动的控制目标,适应大型企业集团的内控控制。

3. 以现金流为核心的预算管理模式实施方式

全面预算管理一般以一个会计年度为周期,循环编制,分为预算规划、预算编制、预算执行与控制、预算分析与反馈、预算调整、预算考核六个环节。以现金流为核心的预算管理模式,旨在强调现金流量预算在整个预算体系中的核心地位,实现资本预算、经营预算与现金流量预算三者结合,利用资金预算在资本预算与经营预算中的综合平衡作用,对各项收支预算进行牵制与平衡,实现对预算执行的实时监控。

3.1 资金集中是前提

以现金流为核心的预算管理模式尤为适合大型集团公司的预算管控模式,因其子分公司较多,预算监控难度大,通过资金集中,将整个集团内部的银行账户进行归集,把所有集团内部的资金归集到集团总部,由总部统一调度使用,把下属单位的资金支配权收归集团总部,是实施以现金流为核心的预算管理模式的前提条件。

3.2预算编制

企业在编制年度全面预算时,资本预算、经营预算与现金流量预算必须同步进行,三项预算指标进行关联,初步实现年度总体资金的试算平衡。这是发挥资金预算控制整合功能的关键环节。

3.2 预算执行、监控与调整

对资本预算和经营预算按照年度预算总额进行季度滚动分解,同时进行与之对应的现金流量预算分解,通过财务信息系统,把三者关联起来,资金预算编制必须依据资本预算和经营预算编制,以用来监控资本预算和经营预算的执行。每月由企业的各部门提交资金需求计划,经层层汇总审批后,形成企业的月度资金需求计划,总经办根据资本预算和经营预算的总额及账户资金额度进行综合平衡,按照资金的需求的紧迫性、重要性及在资源配置中的作用大小,安排月度资金需求计划,上报资金管控系统,每月企业的资本支出、采购支出、费用支出在月度资金预算范围内使用,在未进行预算调整前,企业的超预算支出将因资金无法支出而被识别并控制,企业对超预算支出的投资与经营行为,只有走完预算调整审批流程后才能发生,很好地解决了预算执行不力,监控难的问题。

3.3 预算分析与考核

定期实行预算分析,分析预算偏差原因,拿出对策,每月由执考部门对企业预算编制的及时性、准确性进行考核,兑现奖惩。主要考核预算编制的及时性、准确性、关联性。

4.结论

以现金流量为核心的预算管理模式,尤为适合大型企业集团的管理要求,通过资金管控系统,实现了资金预算在资本预算与经营预算的综合平衡与实时监控的功能,实现了预算的编制、执行及考核的闭环管理体系,发挥了预算在战略导向、资源配置中的整合作用,全面提升了企业的预算管理水平。(作者单位:许继电气股份有限公司)

参考文献:

[1]财政部.《企业财务通则》[M].中国财政经济出版社,2006

[2] 张玉英.基于战略导向的全面预算探究[J].现代商贸工业,2011,19

[3]梁伟.企业执行全面预算管理的实施策略探讨[J].时代金融,2011,24