想赢与怕输

1968年12月27日，美国的阿波罗八号在完成绕月飞行后返回地球途中，一位地面工作人员的儿子问他：是谁在驾驶阿波罗八号呀？地面的控制中心把这个问题传达给了阿波罗八号里的宇航员安德斯，安德斯回答说：我想现在主要是牛顿在驾驶吧。如果这个问题同样问你：是谁在管理着你的公司呢？

提出过战略地图、核心竞争力、产业革命等概念的伦敦商学院教授加里·哈默的回答是：现在管理你公司的是一小群辞世已久的理论家和实务界人士，这些人早在二十世纪初就发明了现在管理的规则和惯例。先贤们的影响力太大，乃至于各家公司的管理技术大同小异。这也是CEO们跳槽易如反掌的原因，因为各家企业驾驶舱的管理仪表装置如出一辙。

哈默认为，现代管理学不只是一套有用的工具与技术，它还是一种典范（paradigm）。这些典范成了管理者的世界观，而不光是思考方式，它是一套公认的信念，决定了什么问题值得去解决或者是可以被解决。而我们成了这些典范的囚徒，依据典范的标准才能筛选出什么问题有解，只有有解的问题我们才愿意推动解决。那些典范凡事以效率优先，太过抽象的，太过复杂的通常都被认为不值得解决。其实，牵制组织绩效的最终限制不是业务模式，也不是运营模式，是与资源调度、计划部署、工作编排和鞭策激励有关的管理模式。管理模式不灵了，大家都得遭殃。那些公司的高层，应该是因为他们的贡献更大，而不是因为组织赋予了他们头衔和权力。今后的组织结构应该更具流动性，并能随着每次任务（project）而调整。

这一期，我们封面文章的题目就是组织结构调整的动因分析，哈默对未来的呼唤不是平地起高楼，是和管理学的经典思维有呼应的，在系统组织理论创始人切斯特·巴纳德 （Chester I.Barnard）1938年的著作《管理者的功能》里，巴纳德就这么揭示了组织：组织是成员因共同的使命与目标而产生合作行为的有机体，管理者的权威来自于成员的接受意愿，而管理者的任务就是竭尽所能激发成员的合作与努力。我们在封面文章所提供的这些案例，动因各异，但是逻辑都很一致，那就是通过人、权力和资源的重新分配，达到组织成员与组织目标的内在一致性。所以，请关注他们的这个逻辑，而不要只是研究组织结构图。

如同战争的动作分两种：进攻和防御，我觉得，企业的决策也可以分成两类：想赢的和怕输的。创新和变革类的决策，基本属于想赢的。裁员和关店类的决策，基本属于怕输的。面向未来所做的决策基本属于想赢的，试图重复过往辉煌的决策基本属于怕输的。提升效能的决策基本属于想赢的，提升效率的决策基本属于怕输的。其实，想赢和怕输常常是决策的一体两面，很难简单划类的，我这么说是想提供一种思路：你得明白能给未来带来竞争优势的决策才是好决策。