萧洁云:出售方法论

打破SAP中国区总裁任职不久的“魔咒”

SAP中国区总裁几年时间里三度易主，最短者仅仅在其位8个月。

作为全球领先的商业应用软件提供者，SAP进入中国已有20年，但这片热土却始终没能成为其全球业务的“支点”，业绩一直不尽如人意。

不过，萧洁云让这种情况发生了根本改观。那是2010年4月，萧洁云接任SAP中国区总裁，尽管有着20多年跨国公司的管理经验，但许多人对她能在这位子上做出多大贡献，仍然持质疑态度。2年多时间过去，SAP中国连续10个季度实现了两位数的业绩增长，在中国区强劲势头的带动之下，2011年全年，SAP亚太及日本区总收入增长了21.28亿欧元，增长率达到20%。

萧洁云对SAP中国施展了什么“魔法”？

改变从“人”开始

萧洁云的职业道路始于美国，回到大中华区之后，她曾先后在香港电讯盈科和美国冠群电脑担任高管。加入SAP之前，她的身份是诺基亚（中国）投资有限公司副总裁、诺基亚首信通信有限公司总经理。

在多年的管理生涯中，萧洁云对SAP并不陌生。“我在香港做电信的时候卖过SAP产品，在诺基亚的时候也使用过SAP产品。”在她看来，SAP销售的不是一般的工具，而是方法论，是管理工程，如果客户与SAP没有建立相互信任，就很难交心地沟通他们所面对的商业风险，失去这种交心的沟通，再好的产品也无用武之地。因此，她上任后做的第一件事就是走访客户，与客户建立信任。

“我头90天都在外面跑，因为我觉得需要掌握第一手的信息来了解客户，这样才能将内部强大的力量释放出来。”

与此同时，萧洁云在公司内部敏感地意识到，频繁的人事变动，已经让员工的心缺乏安定感与凝聚力，要扭转这一局面，最为重要的是实现“人”的改变。

“人”的改变并非是更换人员，而是更新他们的思维，重塑凝聚力与战斗力。事实上，空降到SAP，萧洁云没有从诺基亚带来一兵一卒，也没有调动任何一名SAP的旧将，只是在空缺的职位上招了几位“外援”。她反倒在各种不同场合强调现在的高管团队非常优秀，非常有想法，比别人更熟悉和更了解SAP。

怎么把员工的积极性、员工的归属感建立起来，是每一个成功企业、成功领导者必须做的事情。经验告诉萧洁云，和员工深入开明的沟通是非常必要的，领导者要知道员工的想法，同时也要明确告诉他们自己的想法。

每周萧洁云至少和管理层开两到三次会议，对大多数员工则采取不定期的会议交流。会议不只在办公室召开，有时在景区的山上，有时在离北京数十公里的温泉，有时甚至是在卡拉OK厅。2011年，萧洁云组织了一场SAP中国的年会，召集了SAP各地的员工来京。表演节目、吃饭、抽奖，看似简单的年会却让在场的每个人都感动了，心与心无形地凝聚在一起。

深耕中小企业

高速成长的中国软件市场，已经成为国际软件巨头们的战略重地，IBM、Oracle、思科等一大批企业龙争虎斗，竞争日趋白热化。

但是，萧洁云对于SAP在中国市场的发展前景依旧非常看好，她认为，中国软件企业普遍是项目型，而SAP提供的是方法论，是软件架构设计，重复性利用的概率非常高。“满足不了80%的企业，我们就会更换设计。”正因为出售的是方法论，所以SAP可以与政府合作，担当专家组的角色，帮助政府扶持中国企业发展，把方法论推广给广大中国企业。

中国的中小企业占企业总数99%以上，创造了60%以上的GDP，SAP与竞争对手都不约而同地意识到，中国未来最大的市场正是中小企业市场，因此在几年前纷纷推出自己的中小企业战略。

怎么走才能甩开对手，赢得优势地位？2011年11月，SAP重拳出击，推出总额为20亿美元的中国发展计划。

过去几年中，位于上海张江的SAP中国研究院一直致力于中小企业产品的研发，如今，它已成为SAP布局中国市场的重要筹码。2012年3月底公布的最新一版Business One—SAP Business One 8.82，就是专门针对中小企业的产品。而2011年，SAP和中国电信签订合作备忘录，也是希望在中国电信网络上借助云计算平台服务于中小企业。此外，在2011年，SAP还将全球客户支持中心的总部搬来中国，在中国有上千名资深的工程师面向全球客户，这对于中国广大中小客户同样是一个利好消息。

然而，SAP也不得不面对中小企业与大企业之间的需求差异。正如萧洁云所说，“如果你把保时捷这样的跑车放在泥路上肯定是不行的，不如把跑车的组织架构、引擎做小包，这样发挥的力量更大。”因此，SAP针对不同客户，配置了不同的产品类型，商业套件是针对央企等大型企业的，而云计算则主要是针对于中小企业的。萧洁云的目标是，在未来几年内，要让中小企业市场占到整个SAP中国区业绩的50%。

中西理念互补

萧洁云总结自己的职业生涯说，“我一直定位自己是一位职业经理人，我非常热爱我的工作。”对于自己与国内一些职业经理人的差异，她也看得非常透彻。她在中国长大，但其思想成熟期是在国外，在国外念大学，又在国外工作10年才回到中国内地，因此她对于制定目标之后，达成目标的方式与步骤有着清晰的思路。而国内一些职业经理人与她刚好相反，是在不断的努力之中，一步一步找到目标并放大目标的。

在萧洁云看来，中国的职业经理人有非常好的基础、非常好的理念去开拓事情，反而是受西方教育的经理人不一定有这种开拓的胆量，因为他们会计算。“有时候计算太多，机会往往在你计算的时候已经走掉了。”因此，最好的方式是两类经理人实现有效的互补。

长期工作于跨国公司，按照萧洁云的经验，外国公司在中国市场千万不可做一刀切的事情，绝对的本地化不会成功，必须中西互补。“我现在引进了很多国外很好的员工，他们能够带给中国员工很好的经验。从这一点而言，这些外籍员工是老师，发挥传帮带的作用。”

近期，一些跨国企业把中国区的老大换成外国人，不过萧洁云认为，每个外企要想在中国扎根，一定要把中国团队带起来，否则没有办法实现可持续增长。“来到中国一定要知道中国市场需要什么，这非常重要。”

“身处快速增长的中国市场，不能用普通常态的方法来应对，工作模式也必须相应地做出飞跃性变更”，萧洁云笑称自己现在的工作状态堪称亢奋与疯狂，“唯有如此，我们才能紧紧抓住市场的脉动”。