在危机中寻找机会

“没有倒闭的行业，只有倒闭的企业”。

原本的计划是，两年左右的适应期后，他的企业应当进入一个稳定发展阶段：经过双向选择，基本能够确定一批比较稳定的客户与供应商。“订单方面不必贪多，重要的是能够与对方保持持续、稳定的合作。”

这一点当然适用于任何一家OEM工厂，只是在的设想里，他的业不会永远只是一个代工单位＼研发出一款特色产品，同样是他这一阶段的目标。在他看来，与其把人力物力分散投入在多个方面，倒不如先集中在某一点上，完成之后再进行下一个。“我当然想把我的想法都付诸实践，但对一个小企业来说，研发成本必须被控制在一定范围之内，只能集中力量逐个去实现了。”

因为有过一次失败的合伙创业经验，这个30岁的年轻人在目前的公司决策上相当谨慎，但即使再谨慎，也总会有意料之餐的事件发生，比如说，经济危机。

危机

关于经济危机的影响，先是听说的：“去年10月的时候，商检局的人跟我们说，很奇怪啊，你们到现在也还在生产，很多同行都2个月没有订单了。”

他当然没有天真到以为自己能够逃过一劫。大学毕业后，一直从事吸尘器贸易，先是为人打工，而后自己创业，在这一行浸淫了，自然了解在苏州这样一个代工工厂集中地，很少有谁家的订单是独家的。委托加工的企业通常乐于将一次需求的量分为若干张订单，交予几家企业同时生产，既保证效率，又享有更大的自由度与主导权。所以当别人开始停产的时候，并不为自己还在生产而感到侥幸，他能从别人的处境上预料到自己的前景。

有两家同行在差不多时候倒闭了，一说起来，似乎直接可以联系到经济危机的威胁性。但并不这么认为：“应该是他们本身就有问题，经济危机只是使这些问题爆发出来，而不是像原来那样，还可以勉强维持。”

因为他自己就出过这一类的问题。2004年的时候他与一位朋友合伙开工厂，他占49％的股份。但这个设想得很顺利的合作在短短几个月后就失败了。一方面是因为他们对市场的预计不准确，另一方面，也因为两个投资人在生产、管理、经营等方面上想法不统一，存在很多混乱和矛盾。他最后选择了停止合作，但“工作四五年，将近30万的积蓄，已经全赔进去了”。

而后他继续为人打工，做业务员。到2006年3月，他卖了自己在苏州和在南京的房子，卖了车，添进了所有积蓄，创办了现在的企业。工厂9月投入生产，然而在12月的时候，他已经濒临绝境：“那时候我太贪多求快，很多产品生产出来都压在仓库里卖不掉：而供应商到了年底，肯定是要来讨原材料的费用的：正好那时候有一批货被要求退货，也是因为开始时贪多求快的关系，对方觉得质量不合格，发货和退货的运费都得我承担。几方面加在一起，我有一个480万的洞要填，几乎就要破产了。”

这一次他挺过来了。但挺过来的方式可能不具有什么复制性：他以10万块卖了一套刚付了首付的房子，并以其中的8万，买了一张广交会摊位的黑票：“卖票给我的人一副见得多了的样子，问我，你是不是某某某介绍来的?我想也没想就说是。他就说包在他身上了。想起来，还真感谢这个我素昧平生而且还不记得名字的某某某了。”

然后他带着剩下的2万块，坐飞机去广州：“真的特别害怕，老担心要是那卖黑票的骗我，最后还是没有摊位怎么办：还担心人生地不熟的，带这么多现金在身上，要是被谋财害命了，还真是无声无息没人知道的。晚上睡都睡不踏实。”

好在他担心的一切都没有发生，他最后带着几个订安回了苏州，靠了那几个单子，他的企业度过了难关。但是放在现在，他的饱受资金运作不灵压力的同行们，显然不会再有这样的好运。“经济危机么，最直接就是资金的缩紧，如果本身就是资金链上有问题，那么这个形势下就很难有救了。”

员工

11月开始，的工厂同样没了订单，生产线陷入停顿：“11、12两个月没开工，损失大概有200万。”

这只是最直接的资金损失，感受到的额外的压力，还在于“融资也困难了，银行贷款不大能批；供应商方面也不大肯赊账，清账的周期越来越短。”

同时，他的场租、机器损耗及维护费用，以及员工工资等方面的开销，也还得照付。这是OEM厂商沉重的现实负担，远不同于他们的委托商们的轻盈飘逸，至少他们不必养这么一大批人和设备，要撤走的只是资金罢了。

当人事开支看起来越来越像企业不能承受的最后一根稻草的时候，裁员似乎就不证自明地成为许多企业应对经济危机的必要措施。为了规避裁员5％需上报的政策，也为了节省一笔遣散费，虽然多数企业都不愿承认，但是合同到期不续，试用期满不录用，降薪、增加工作压力而迫使员工自动离职等变相裁员的方式，是很多OEM工厂心照不宣的策略：没有订单，工人的存在就是多余的。

不过没有选择裁员：“我们公司总共也就五六十个员工，在工资方面的开支算不上很大，并没有到不能维持的程度；并且作为一个小公司，如何吸引人、留住人是发展的关键，所以我并不打算裁员。”

年后他会筛汰一批上一年度劳动表现不佳的员工：“大概两三个吧。”

经济形势虽然很严峻，但也还是有员工主动离职，也看得很开：“很正常的人员流动。毕竟公司现阶段没办法给他们很高的工资，不开工、不加班，没有加班工资的话，要在苏州生活下去也并不容易。”

所谓的不“很高的工资”是1200，苏州地区的代工厂的流水线工人，薪酬差不多都是这个水平，缴上三金，再去掉房租，所剩自然无多。

因此，他们通常不拒绝，甚至是很欢迎加班，因为能够直接提高他们的收入水平。从陕西来苏州打工的韩彬说，以前可以通过加班来“多劳多得”的时候，他一个月的收入能到2300，这个数字他自己都颇为满意。“但是现在都停工了，别说加班，有个工作都已经不错了。还不知道以后怎么办。工作很难找，能做下去就还是做下去吧。”

韩彬的妻子没有工作，并且已经怀孕，两人住在300元租的农民房里的一个单间里，靠他的收入过活。他在苏州工作也有四年了，但一直没有存下钱来，“每个月都不能给家里寄钱，都是自己生活上花掉的。我自己也觉得很对不起父母的，可也没有办法。”

应对

要是在工厂门口贴上一个招工告示，来应聘的恐怕会挤破大门：苏州实在有着太充裕的劳动力，尤其在各工厂纷纷裁员的情况下。先试用三月，然后借故不予转正，解聘或者继续试用，同时也可以寻找下一批廉价劳动力来接手。

这种方式可以将人力成本降到最低。但是，不干：“我的目标是成为一个企业家，而不是那些所谓的老板。”

在他看来，企业家的关键词是梦想，不仅

实现自己的梦想，并且也要为员工提供梦想与实现梦想的平台。

但相对于界定这梦想到底指的是什么，更愿意强调他为这梦想做了多少努力：“2008年我至少花了4万块钱在这上面，包括我自己和员工的培训。”

先是自己读了一个PMBA课程，觉得从具体到宏观，对自己运作公司、协调人事，甚至某些个人观念乃至心态，都有所裨益。于是他开始让他的员工也进行一些课程的学习：先是公司管理层，然后是各部门的一些骨干员工，年末的时候，他更索性买了8000块钱的课时，让全体工人都上了一节人际沟通的课程。

2009年的计划中，他仍保留了这一类的培训开支。尽管在今年的订单尚不知道在哪里的情况下，谈论“公司文化”似乎略有些奢侈，但他还是对自己的构想一往情深。

“这不是说，我们对经济危机就听之任之了，相反的，我们还是在寻找措施，并且相对来说是比较积极的。”

多数公司采取的cost down的方式。他并不反对，但在的理解里，资金既然称为链，那么解决之道应当在于注重链条两端的互相协作：“这时候应该对供应商进行一定的筛选了，我们需要与其中的一些分道扬镳，而与另外一些建立合作关系。我想供应商是能够了解现在的处境，必须和工厂团结一致才能够克服危机：而我们只需要让他们相信，我们会是一个很有潜力的公司，现在共同分担困难，将来就能共同受益。”

在的经验里，这一点并不难达成。他认为国内的供应商多数讲人情，好说话，只要自身信用过硬，货款拖延一些时日或一部分，都不成问题：在价格上也往往肯让步。“外国人就比较麻烦了，跟合同上有什么不一样，一定要详细说明这样那样的理由，他们才会考虑，结果也未必肯通融。人情社会自有人情社会的好处。”

资金链的问题缓解了，在看来，经济危机的“危”也就纾解了大半。这时候有没有足量的订单，倒是其次了，关键在于他开始有余裕去寻找其中的机会所在。比如认识的一个美国设计公司，以前并不注重他这样的小客户，而现在，可能因为他们的订单同样在减少，竟主动提出可以帮公司设计产品。“如果没有经济危机，可能我们永远不会有这样的机会。”

培训

2009年1月16日，苏州人才市场年前的最后一个大型招聘会――名为大型，来招聘的企业却还不到10家，一楼的展位只占用了1/3都不到。

求职者却是不合比例地多，人才市场的大厅里，空余的展位多半是被求职者占用了，坐着休息，或者当场填写、修改简历。在一个招聘电话接线员的展位前，排着的长队甚至要拐一个弯。

的展位前同样有很多人围观，但是递简历者却并不多：他招的是工程师、技术专员、外贸经理等职位，对专业与工作经验都有要求。收到的简历照例先过目一下，提几个问题，最后问一下薪酬要求，随手都标注在简历上。

收了十来份简历，觉得差不多了，打算要走。符合要求的简历他都打了个五角星，留待下周进行下一轮的面试。人事也跟他一起走，他叮嘱说：“在展位上留个联系方式，让人家好投简历，毕竟是花了钱来的。”

他先开车送人事回公司。创业那时候他把车卖了，后来挣了点钱，花一万多重新买了辆普桑。那时候他开车送当时的女友，停车以后自己每次先奔过去帮她开门，让她感觉特别殷勤。后来他才坦白：“那边的车门里面坏了，只能从外面开。”

他现在开的是奔驰。当时的女友也在去年变成现在的老婆，而他们的婚礼录像，是一部活生生的企业宣传片：露脸的不仅是一对新人，更有他的工厂和员工。

或许是因为生命中的一切，在2008年都变得相对稳定，对这经济危机的一年，感情远甚于创业初始的那两年。公司不再如起步阶段的举步维艰。而是渐渐步入正轨，由此他认为，“经济危机不是灭顶之灾，不是倒退，不是不发展，而是发展比较缓慢。在历次经济危机中，都没有倒闭的行业，只有倒闭的企业，只是说明在现在的生存环境下，对企业以及企业的决策者的要求更高了。”