论当前低迷经济形势下煤炭企业人力资源结构调整策略

摘要：本文从分析煤矿企业人力资源管理的现状入手，深入剖析煤矿企业人力资源管理中存在的问题，结合现代企业人力资源管理的先进理念，探索煤炭企业人力资源管理改革的方向和解决问题的对策 。

关键词：煤炭企业人力资源结构调整 重要性

中图分类号：F407文献标识码： A

人力资源是煤矿企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。当前我国煤炭企业受到传统经济体制的影响，对人力资源管理还是使用传统的管理模式，不能够正确认识人力资本的重要作用，没有系统的人力资源管理的概念，不能够适应当前社会的发展。要想在竞争当中求得发展，就必须重视人力资源的管理。通过人力资源结构调整，实现企业人力资源的结构最优化，效率最大化，从而实现煤矿企业效益最大化。

1煤炭企业人力资源结构调整的重要性

1.1受国内宏观经济增速放缓，电力、钢铁、建材、化工等四大行业煤炭需求下滑影响，煤炭成本呈增长态势，企业经营风险增加。只有把加强人力资源管理作为企业应对危机的重要抓手，控制总量，提升素质，加大内部调剂力度，提高人力资源效用，促进企业可持续发展。

1.2随着大型国有煤炭企业战略发展实施进程，一大批现代化煤矿将陆续投产，传统煤炭、化工等产业升级改造也相继完成，高端煤化工新材料项目取得重要进展，其他重要产业也步入新的发展阶段，这都将对国有大型煤炭企业人力资源结构和能力素质提出了新的更高的要求，客观上要求人力资源结构、素质与之相吻合、相匹配。

1.3国有大型煤炭企业基础产业中，煤炭、化工及相关产业都属于高危行业，人员多、劳动组织不合理本身就是安全隐患，很多事故就是因为人员密集，劳动组织混乱，超定员用人，各环节、各工序作业相互影响造成的。只有持续不断地通过大力实施人力资源结构调整工程，才能达到数量合理，人机相宜，岗能匹配，才能实现企业本质安全。

2煤炭企业在人力资源管理中存在的问题

2.1思想上没有对人力资源管理产生足够的重视，没有在人力资源方面投入更多。企业在人力资源的储备方面长期处于较为劣势的地位，相关的人力资源的思想观念也远远落后于经济发展的步伐，这无疑给企业的生存与发展带来了众多的不利影响。

2.2在人力资源管理上不重视相关的合理配置，许多煤炭企业不能在人力资源方面进行合理的配置，采掘一线的员工与进行生产、生活的后勤员工比例不是很协调，从而造成地面岗位人力资源过剩，而井下辅助生产工人数量过多，采掘一线工人明显不足的局面。

2.3与企业的管理人员还是有着极大的差距，特别是在进行材料消耗、安全管理以及质量标准化的考核对于一线工人有着较为严格的要求，相关的处罚力度也相对较大。如果一味的将现场管理的责任推给现场的一线工人，或者进行较为严格的处罚，极易将一线工人置于企业管理的对立面。这样发展下去，企业就会失去相应的向心力和凝聚力。

2.4多数煤炭企业对人满为患的状况进行过改革，但是改革的效果并不够明显，而且一些正式的职工，不论自身的能力是高还是低，都想走入管理的岗位，造成了管理的水平差距很大，一些人虽然是处于领导的岗位，但是管理的水平很低。

2.5煤炭企业对人才没有形成足够的认识，加上我国对人力资源的作用和影响力缺乏深入的研究，在煤炭企业人力资源管理上采用的都是粗放式的管理方式，远远落后于发达国家的人力资源管理水平。

2.6多数的企业在人力资源管理方面都是把人当作一种成本，只是使用，并进行控制，不注重投入，也有一些企业已经开始认识到人力资源管理为企业所带来的效益，但是一些企业设立人力资源管理部门只是一种形式，所使用的人事制度等等都是使用的传统的方式，而且没有完善的人力资源管理制度，各项措施都不能很好地落实下去，没有形成鼓励创新的企业环境，这极大的抑制了员工创新能力的发挥。

3调整人力资源结构的重点方法和途径

3.1大型煤炭企业要加强劳动定员管理，通过企业定员核定控制员工总量。各单位定员及用工总量经集团核准后，原则上一律不得突破；对超定员的单位，要限期调整到定员以内。未经批准，严禁私自招用或使用任何人员。对新建单位要按照建设工期要求，依据初设方案、工艺工序，本着人员从紧原则及时进行人员初步核定，并结合项目建设时间节点，分期分批配置人员。

3.2建立健全定编定员管理体系。各成员企业生产、安全、技术、人劳等相关部门要共同参与，根据本企业的生产布局优化、单产单进水平提高、机械装备和工艺工序的先进程度，在深入调研、科学测定的基础上，持续不断地加强定员管理，确定不同发展阶段的人员需求。

3.3进一步完善和推进人力资源市场建设。各单位要实时劳动力供求信息。凡新建项目或其他缺员单位经批准需要招聘人员的，应优先从内部人力资源市场调剂，充分实现集团人力资源优化配置和资源共享。各成员企业要结合集团员工专业广、人员多、调剂余地大的优势，对定员后需补充人员一律实行先内部调剂，确实调剂不成又急需的个别紧缺专业人员，可拟定招聘计划报集团批准后再组织招聘。

3.4及时做好离岗和转岗的衔接工作。对各单位分流出来的富余人员，要根据从事的专业、个人特长等情况，实行分类培训，达到岗能匹配后分配到新上项目和岗位。四是要以矿、厂为中心，持续开展劳动关系梳理工作。对长期离岗人员，分清情况，分类依法处理。

3.5要制定统一规则，各单位按照精简、统一、高效的原则，根据职责职能范围和工作性质，通过合并机构、归并职能、优化流程等方式，构建程序简化、职责明晰、精干高效的组织机构体系，形成“小机关、大基层”的管理格局，优化管理程序，实现管理高效化。

3.6在加快推进辅助岗位集约化、自动化基础上，推广动态看管、兼职作业、监控值守等经验，减少用人。要按照适度从紧和满负荷原则加强劳动定员管理，逐步分流后勤辅助岗位人员。同时制定向一线员工倾斜的工资分配政策，适度拉开辅助与一线员工工资差别，多措并举，促进机关辅助人员向一线流动。

3.7加强对标管理，提升人均指标。对标管理是通过以结果为导向，找差距、树目标、强化危机感，激发员工创新精神和工作斗志，快速提升业绩，提高企业竞争力的先进管理方法。要不断提升对标管理的效用，对业绩一般单位要根据对标结果查找差距，弥补不足，迎头赶上；业绩优秀单位要积极开展行业对标、竞争对标，敢于追赶和超越行业先进、世界先进，全力提升企业经济效益。

3.8加强员工培训转型，支持结构调整。人力资源结构调整必然要求员工素质和专业技能进一步提高；员工素质的提高又必然促进人力资源结构进一步调整和优化。因此，调整人力资源结构必须要着力加强员工培训工作。

总之，煤炭企业要发展，要不断加强企业人力资源管理，提高人力资本的价值，改善人力资源结构和素质。要采取切实可行的人才管理机制，通过以事业留人、以环境留人、以制度留人、以待遇留人、以感情留人，只要企业能真正从思想上重视人力资源管理，牢固树立“以人为本”的理念，采取切实可行的措施管理人力资源，将人力资源真正转化为人力资本，就能使煤炭企业在未来的国际市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]吴贺琴.浅析当前国企人力资源结构现状与发展的矛盾[J].价值工程，2010（06）.

[2]宋吉坚.浅谈改制企业人力资源分析评价与结构调整[J].新西部（下旬.理论版），2011（09）.

[3] 苌建强.劳动定员定额在煤炭企业管理中的应用[J].现代商业.2010，（12）：185

[4] 刘德健；史金云.浅谈煤炭企业劳动定员定额管理现状及解决思路[J].现代经济信息.2011（8）