凉山州企业在目标管理实践中存在的问题及对策

[摘 要] 目标管理具有较强的实用性和普遍的适应性，凡是具有物质形态投入与产出，并可以通过科学的指标予以量化的领域都可以采用这种管理方法。虽然目标管理已经被视为一种比较成熟的管理方法和技术，但仍然有不少的企业在采用这一方法和技术的过程中还存在着许多问题。本文对凉山州的企业在开展目标管理的过程中存在的问题进行了分析，并针对性地提出了解决问题的对策。

[关键词] 目标管理 问题 对策

目标管理是指首先制定企业在一定时期内的经营总目标，再据以确定企业内各部门的分目标以及部门内各员工的个人目标，使企业上下都按照规定的目标进行工作，从而完成目标的管理方法。自目标管理被介绍到中国以来，在不少企业中推行并取得了良好的效果，其较强的实用性和适应性已经得到实践的证明。虽然目标管理被视为一种比较成熟的管理方法，但笔者通过对四川省凉山彝族自治州内企业的调查，发现该州仍有许多企业由于其管理决策层对这一方法在认识上存在偏差，严重地影响了企业开展目标管理的效果，甚至使目标管理实践流于形式。

一、存在的问题

1.制定企业总目标时忽视对环境的分析

开展目标管理，首先要确定企业在一定时期内的总目标。凉山州不少的企业是根据上一年度的经营情况来确定下一年的发展速度，进而确定相应总目标的。以这种方法来确定组织的总目标本身无可厚非，但问题是企业管理决策层在确定下一年发展速度时，往往只把眼光盯在企业内部，忽视对外部宏观环境和行业环境变化的研究，以至于使所制定的目标脱离外部实际，造成目标难以实现。

2.企业所制定的目标不能得到全体员工的认同

这是调查中所发现的最为普遍的问题。目标管理的特征之一就是强调员工的参与，目标的执行者应当是目标的制定者，组织目标的制定要由上下级共同协商。然而凉山州不少企业的高层管理者对此却认识不足。他们仍然认为制定企业的目标是自己的权利，下级只有执行的义务。因而排斥下级员工参与目标的制定。所制定的目标仅反映高层管理者的意志，得不到全体员工的认同，这自然有悖于目标管理的特征。

3.忽视中间过程目标的制定

制定中间过程目标是为了监控总目标实施的过程。从调查的情况看，有不少企业单纯地认为，目标管理是注重结果的管理，实施的过程并不重要，只要有严格的奖惩措施，就能促使员工自觉完成目标。这种完全期待于事后控制的做法是不正确的。因为缺乏事中的控制，一旦目标的实施进程出现偏差，企业将无法及时发现并予以纠正，势必影响最终目标的完成。

4.定性指标的考核不科学，考核结果有失公平

由于定性指标相对难以量化，管理者对定性指标完成情况的考核，缺乏客观的衡量标准，完全是通过主观臆测给出考核结果。显然这样的考核结果是没有任何积极意义的。首先，考核者的主观判断因受环境和心理等因素的影响容易失去客观公正性。其次，即便考核者是公正的，但如果没有客观、统一的考核“标尺”来予以衡量，仍然难以得到比较准确的考核结果。考核结果不准确就会导致奖惩不公平，进而影响员工士气。

5.奖惩措施不合理

奖惩措施不合理主要表现在两个方面，一是在奖惩措施上存在比较突出的奖轻罚重问题。管理者企图主要以惩罚措施的威慑力去迫使员工完成目标，这容易使员工的心理受到伤害，产生对抗或敷衍的情绪。因而奖轻罚重并不能有效调动员工积极性和创造性，不符合目标管理的特点。二是奖惩措施兑现不严。有的企业为鼓励员工完成目标，最初制定了较高的奖励措施，但当员工完成甚至超额完成目标后，企业领导者发觉需要付出的奖励太多，于是临时变卦，降低奖励标准，这是不严肃的。这样会严重挫伤员工的积极性，对下一周期的目标管理将来不良影响。

二、问题的分析与对策

1.注重目标的科学性

目标的科学性是指目标必须符合企业内部的情况和企业外部的环境条件。因此，企业在制定目标之时，不仅要考虑自身的实际情况与发展需要，还必须对企业外部宏观环境、行业竞争态势与市场需求情况进行认真分析。宏观环境分析主要从企业的政治法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境四个方面进行，即是所谓的PEST分析。对于企业所处的行业竞争态势，一般是采用波特的行业五种力量竞争结构模型来分析。通过以上两个方面的分析，可以发现外部环境给企业发展带来的机遇和威胁。在此基础上，企业再结合自身的情况和条件，通过SWOT分析法确定企业的整体目标，以保证所制定目标的科学性。

2.让员工真正参与目标的制定

使员工接受认同目标，并将组织目标转化为个人目标，是开展目标管理的核心实质和成败的关键。企业管理者必须充分理解目标管理的思想，摆脱传统管理的思维模式，要从策略上考虑如何让员工真正参与到组织目标的制定当中，并在这个过程中注意对员工的引导和激励。

(1)避免将目标管理异化为任务管理

目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。为此，管理者必须避免将目标管理异化为任务管理。任务是指上级交派的工作，具有外部强加的性质，员工完成任务主要是为了避免受到处罚或为了获得奖励。目标是指需要通过努力奋斗才能取得的东西，具有自我认同的性质，员工实现目标既是为了获得奖励，更是为了满足自我成就的需要。可见，目标对于员工的激励作用，在方式和程度上都远远高于任务。任务管理的弊端是员工只会把组织任务当作领导的事情去被迫完成，而目标管理的好处则是可以使员工把组织目标当作自己的事情去主动完成。

(2)目标应在相当程度上反映员工的意愿

目标管理要求员工最大限度地发挥个人能力，但员工个人能力的最大发挥是有条件的。日本学者中松义郎认为，个人能力的发挥=个人最大潜力×个人目标与组织目标的关联程度。等式右端的乘积关系表明，即便员工具备“个人最大潜力”，但如果“员工个人目标与组织目标的关联程度”趋于零，则等式左端的员工“个人能力的发挥”仍然会趋于零。可见，一定要让全体员工参与组织目标的制定，并使目标在相当程度上反映员工的意愿。不如此，则无法使员工从内心认同组织目标，目标管理就无从谈起。

(3)让员工接受认同目标的策略

首先，高层管理者在综合考虑目标的科学性、先进性和系统性的基础上提出企业的初步目标方案，并广泛征求员工的意见。对认同目标的员工表示赞赏，并请他们提出具体的实施方案。其次，对怀疑或反对的员工，要充分听取其意见，了解其中的原因，以及他们认为可能实现的目标是什么。第三，对员工提出的困难原因进行分析，与他们一同商讨解决问题的办法，在增强其信心的基础上，要求他们调整自己认为可能实现的目标。第四，与员工一起分析其过去工作的成败得失，要求他们提出挖掘自身潜力的办法，并再次调整自己认为可能实现的目标。第五，适当增加对下级的授权范围、奖励力度和资源条件，让员工根据根据新的条件继续调整自己的目标。当下级的目标最终接近上级的初步目标方案时，上级可适当调整初步目标使之与员工最终认同的目标取得一致。

3.合理制定中间过程目标

如果目标管理以年度为周期，制定中间过程目标就是分别将企业、部门及员工的年度目标，按监控的频率分解为月度或季度目标，通过完成逐月（季）的目标，以至积累完成年度目标。这种把大目标分解为阶段性小目标加以“蚕食”的办法更有利于目标的完成。

在制定中间过程目标时候，有两个方面需要注意。一是最好不要将年度目标按月（季）度平均分摊，而应当坚持前紧后松的原则，以便为后期留有调整的余地。二是年度目标中的所有指标都必须毫不遗漏地分解到月（季），这样才能保证年度目标全面的完成。

4.建立客观的定性指标考评标准

对定性指标可以通过间接量化来建立考核标准。在确定定性指标的考评权重之后，将其划分为若干等级（如，优、良、中、次、差），对每一等级在权重内分别赋予相应的分值，然后将每一等级的标准进行界定，即确定每一等级的评价标准，这可以通过列举每一等级的若干典型表现来完成，这样一个衡量“标尺” 就制定好了。在对员工进行考评时，就用这个“标尺”去逐一衡量。比如当某位员工的实际表现与 “标尺”中“良”的典型表现语句相符，则该员工在该项定性指标的考评中可得到与“良”相对应的考评分值。

此外，为避免考评者因对个别员工了解不全面或存在主观偏见，而使考评结果有失公正的情况。可使用多个考评者，让被考评者及其同事也参与到考评中来。在同一考评标准下，考评成绩可由员工自评、同事考评以及上级考评三部分的分值通过加权平均来确定。

5.制定合理奖惩措施，严格兑现奖惩

奖惩是激励强化原理的具体应用。奖惩措施的合理性关乎目标管理的成效。合理的奖惩措施在奖与惩的力度上不应有所偏废。奖轻罚重固然不利于激发员工完成目标积极性和创造性，片面地奖重罚也容易导致企业因奖励负担过重而难以完全兑现。合理的奖惩措施应在综合考虑企业效益、目标价值及员工需要的基础上来科学地制定。制定合理的奖惩措施不是一蹴而就的，它需要在实践中不断改进完善。

必须强调的是，要严格按照每个员工目标完成的情况来进行奖惩。到了目标管理的奖惩阶段，高层管理者即便发现事前制定的奖惩措施存在问题，也应尽可能严格予以兑现，以维护制度的严肃性。对于存在的问题，应在新一轮目标管理开始时再予以改善。如果当期的奖惩措施确实非修改不可，则应通过与员工积极沟通，取得员工的谅解，并保证类似临时性的事后修改在目标管理中不会是经常性的。

参考文献:

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