惠普:技术导向到市场导向

2007年4月6日，惠普中国总裁孙振耀提前退休，孙振耀在解释自己离职原因时说，惠普超越IBM的目标已经达到。

两年来，惠普与宿敌戴尔的较量一直是业界津津乐道的话题。几年前，戴尔一骑绝尘，“问题公司”惠普却在亏损之地苦苦挣扎。现在，形势直线逆转，戴尔变成了“问题公司”，惠普却是一剑飘红：2006年第三季度，惠普超越戴尔成为惠普内部最振奋人心的消息；第四季度，惠普超越IBM成为全球最大的IT公司。

在孙振耀看来，两个人功不可没：首先是菲奥莉娜制定了战略，从企业市场猛攻到消费电子市场；其次是马克・赫德的执行。在惠普员工看来，惠普的变革并不只表现在财务数据以及市场份额上，更为关键的是，惠普内部发生的从“技术导向”到“市场导向”的革命。

惠普品牌也在发生着巨大的变化，以前那个技术、呆板的品牌形象正在淡化，取而代之的是炫酷、个性的品牌形象。

惠普是如何变酷的?

惠普向“左”走

惠普的最大变化是什么?

在惠普中国副总裁、PSG总经理庄正松看来，最大的变化是他女儿喜欢用惠普的产品了，以前她总是抱怨惠普的产品又大又笨。

过去，惠普对个人消费市场并不重视，惠普瞄准的是企业市场。现在，惠普季度发货量超过戴尔，收入超过IBM，最大推力来自个人消费市场的强劲增长。其中，惠普笔记本电脑增长24％，消费类电脑产品增长19％，一体机增长22％，家用照片打印机增长70％，多功能打印机增长160％。

惠普今天的变化，最大的战略伏笔在于五年前的一个决策：并购康柏。“我们的变革从来没人叫好过，”孙振耀回忆道，“2001年，惠普合并康柏的消息宣布后，没有一个是正面报道。”

惠普合并康柏的背后，是惠普遇到了一个艰难选择的十字路口。2000年左右，许多IT大佬都面对一个战略分水岭，即所谓后PC时代难题，分为“左派”和“”：“左派”认为未来的方向是消费类市场，以惠普为例，它买了康柏；“”认为未来的方向是企业级市场，以IBM为例，它卖掉了自己的PC部门。

在选择了当“左派”之后，惠普正式开始了自己的品牌巨变。

赫德之变

2005年2月，菲奥莉娜辞职。

2005年4月，惠普新的CEO马克・赫德接任。赫德上台以后，做的第一件事情不是另辟蹊径，而是表示不会改变菲奥莉娜所制定的战略。接下来，赫德推出了一个动力铁三角战略，即：成长、效率、资本策略。

重心一：成本减法

对惠普的员工而言，2005年是一个转折之年，赫德砍掉了1.53万个职位，约占员工总数的10％；精简了研发部门，冻结了退休金制度，以及通过其他措施共缩减成本19亿美元。

赫德非常强调惠普7个价值观里的“追求卓越”。他是能把“追求卓越”讲得最透彻的，他用具体的数字让我们感受到和竞争对手，和行业有什么差距，我们有多少盈利空间，或者哪些是我们做得比较好的，怎样减少成本等。

赫德对运营管理有一个非常清晰的战略方针。他谈事情不用PPT，就拿一支笔，像大学教授一样，跟大家说数字。比如，以前我们谈广告，会说惠普在广告上花了多少钱，别人花了多少钱，我们花的钱比别人少。马克不是这样，他是说你花了多少钱在广告上，然后你赚了多少钱：你花了多少钱在培训上，你赚了多少钱。

重心二：效率提升

“铁三角”的另一个重心是提升效率。惠普一位经理人表示：“每年年底菲奥莉娜都会提出一个大的战略，但是，三个月后，仍然不见动静。”赫德显然不能容忍这种速度，赫德强调“执行胜于愿景”，他从最外层的“管理实践”入手，重新梳理了惠普的价值观，对“惠普之道”则采取了回归原点的方法。在高建华看来，赫德的战略肯定得到了惠普资深人士的指点：要变革惠普，就一定要洞悉惠普的文化基因。

组织设计

赫德首先瞄准了惠普的组织架构，他把卡莉时期的四大业务集团整合为三个。在惠普的一位经理人看来，这也符合惠普的传统。“组织机构永远跟着战略做调整。在这方面，惠普公司是大胆的，愿意尝试前所未有的组织机构。”

孙振耀则认为：“马克进来做了几个最重要的改变，第一个是组织设计。组织设计是一门学问也是一门艺术，可以有五个部门、六个部门、三个部门，到底是几个部门最佳，他决定用三个部门，今天证明，这三个部门真的非常理想。一个整合了企业解决方案业务，一个整合了所有的个人信息终端业务，一个整合了所有打印成像业务。”

分权

接下来，赫德的改革关键词是“分权”。惠普一直有分权的传统，在“惠普之道”中，大卫・帕克专门阐述了“集权的危险”，在他看来，只有分权才能达到这样的目标：个人以及营运单位之间相互协调的努力，是成长与成功所必备的要件。在卡莉时期，菲奥莉娜颇多地采取了集权的做法，惠普把营销和品牌的权限全部放到总部。一位惠普中国经理人曾经抱怨道：“太慢了，招一名员工都要报美国总部批准。”

现在，赫德不仅把营销和品牌的权力下放到了三大事业集团，也把更多决策权下放。在这个分权过程中，他大幅删减了惠普的层级，从普通员工到赫德，以前有十几个层级，现在只有7个层级，大大提高了决策效率。

结果问责制

2006年，孙振耀曾经向人戏称，“我不是中国区总裁了”。这句话背后的意思是，孙振耀会把70％的精力放在TSG集团的业务上。

孙振耀遭遇的变化，是赫德的另外一项管理措施“结果问责制”的后果。

“结果问责制”是赫德之道中非常重要的精神。这里面包括有两个词语，一个是结果责任(accountability)，就是你对一件事情的结果负责；一个叫做工作责任(responsibility)，就是你直接负责做的事情。问责制的核心是强调结果责任，也就是对一些惠普高层而言，即便你的工作责任没有那么多，也要对一件事情的结果负全部责任。

这两种责任怎么分配?在卡莉时期，一个部门承担100％的结果责任，但是这100％里与你工作责任直接相关的只占30％，另外70％是你管不了的。赫德的理念不同，他认为，结果责任要等于工作责任，越接近越好。

孙振耀表示：“做了一年的调整，惠普三大部门，现在大概是70％和30％的关系，就是100％的结果责任里面有70％是与你负责的具体工作相关的，直接可以控制的，只有30％是你控制不了的，是别的部门负责的。”

赫德“刀片”一样的做事风格让惠普凶猛起来，自赫德上台以来，惠普的股票价格增长了85％；每个季度，惠普的收入都超出了华尔街的预期。

从财报上看，总收入从2002年的723，46亿美元，到2006年升为916.58亿美元。经营利润则从2002年的负10.18亿美元，升为2006年的65.6亿美元。

其中，表现最为突出的是PSG，从巨亏到巨盈。2001年营业亏损是4.01亿美元，2002年营业亏损是4.12亿美元，2004年营业利润达到2.05亿美元，2005年是6.57亿美元。2006年最为强势，运营利润11亿美元，较去年同比增长77％。

重塑品牌个性

品牌历程

2003年3月，惠普有史以来规模最大的全球品牌广告攻势登陆中国，广告为“客户+惠普=一切皆有可能(everything is possible)”。这个活动主要针对企业客户而来，一时间，从平面媒体、广告牌、电视到网络媒体，惠普的广告铺天盖地而来。

更值得关注的是，惠普在消费电子市场发动的进攻。2003年8月，惠普在美国推出了150多种新品。在中国市场，推出了12种消费类新品。菲奥莉娜说“仅2003年一年，惠普就向消费者售出多达5300万件产品。”

2004年3月，第四次访问中国的菲奥莉娜描绘了自己的雄心：“我们在消费电子领域初来乍到，但我们一定要成为中国消费市场首屈一指的品牌，否则我不会高兴，他们(中国的员工)也不会觉得开心。”

但是，新惠普的消费电子战略也遇到了不少的尴尬，尴尬之一是缺乏杀手级产品。2004年12月，惠普中国在PC市场的一个引爆点事件出现，那就是首次推出6999元迅驰低价笔记本。在PSG移动信息产品部产品经理黄河看来，6999对惠普笔记本有着非同一般的符号性意义，第一次让惠普摸准了消费市场的脉搏，成了惠普笔记本的杀手级武器。

尴尬之二是组织架构不畅。比如，当时惠普的笔记本产品，一部分放在IPG，一部分放在PSG，直到2005年，才把所有除打印机外的消费电子产品放在PSG。

在惠普内部，新的变化也在悄然发生。IT公司一般被分为两种类型：一类是方法论型(Methodology)，即想清楚了再干，比较重视计划，比如IBM、前惠普；一类是管理实践派(Practice/Action AgiIity)，即先把事情干成了再总结经验，强调速度，比如戴尔、康柏等。2003年后的新惠普，找到了一个折中平衡的方式，既重视方法论，又强调管理实践。

掌控个性世界

2006年，惠普在全球推出“掌控个性世界”营销活动，惠普开始在面向个人消费市场的品牌塑造上下大力气。

庄正松表示：“一年前推出这个东西的时候，当时惠普有很多人，就是我本人都觉得这个想法和战略跟惠普以前完全不一样，惠普以前是很中规中矩的，可是这个战略是很明亮的，很多的色彩，惠普以前都是蓝色、黑色、白色，就这么几种。这个不太一样。我那个时候最担心的就是说这个战略和宣传很新颖，但是我们的产品是不是可以配套。我跟亚太和全球的同事说这个。掌控个性世界’的确不错，但是如果产品跟不上的话，会变成一个笑话。可是还好，最近惠普的产品已经不像以前了，现在我用的这个笔记本，只有1公斤多，而且还有光驱，还有很多商务的功能。还包括最近市场上最酷的这个V2000、V3000系列的产品。”

在庄正松看来，中国惠普的品牌变化有四个重要的因素：

1、成本结构。因为PSG的产品的同质性很强，虽然可以有一些差异化，但是如果成本结构不合理的话，会遇到很大的麻烦。当然成本结构不是单纯谈这个产品的价格，这个里面包括业务经营的成本，库存的成本，渠道的成本，整个产品的价格。

2、采取复合销售模式。用一句话描述这样的策略，就是说客户想用什么方式买东西，你就要用这种方式卖给他。用什么销售方式不是惠普选择的，不是惠普说你要直销还是分销，重要的是客户要怎么买，用户很多人希望通过网上买，很多人喜欢业务人员去拜访他，有的人希望到店里面去看看，亲自摸一摸感觉一下。用户希望哪种方式的时候，我们就有哪种方式可以满足他，这是惠普的一个很清楚的想法。

3、重新进行品牌的定位。以前的惠普，基本集中在商用，特别是政府订单、服务器，还有打印机部分有很不错的品牌知名度。两年前，人们谈惠普的时候，最常想到的还是打印机。近两年慢慢有一些改观，特别是最近几个季度我们重新成为全球最大的PC供应商之后，人们慢慢知道惠普还是一个很好的PC公司。所以，我们四五年前开始建立这个品牌的时候是很辛苦的，特别是我们看到不同级别的城市对惠普有不同的认识，在一二级市场里面，惠普的品牌已经占据领先的地位。

4、在中国设计，在中国制造。比如，市场推广方面，以前我们的人就坐在北京或者上海办公室里，设计一个广告，推广到全国去，这是非常可笑的。比方说11月份的时候，南方还很热，东北已经下雪了。有一年我们曾经打过一个广告，说冬天到了，我们要做促销。可是南方的用户对这个广告一点感觉也不会有。所以说，把整个中国当成一个单一市场是不对的，那个时候我们开始让我们的行销人员更接近当地化。

销售的革命

在惠普，销售人员一直是配角，和很多IT公司类似，惠普也信奉“技术导向”的策略。

几年前，菲奥莉娜做了一项大改革，成立了全公司销售队伍，一个项目的代表就是唯一的接触点。这种做法成了一个噩梦，销售队伍卖的产品太多，同时还要向为数众多的“婆婆”汇报，结果是欲速则不达，而且责任不清、互相推诿。

至少，两年前遇到的是这样的状况，产品部门和销售部门互相抱怨。销售部门从来不讲产品部门的好，而产品部门也听不进销售部门的意见。庄正松说：“只是他们忘了一件事情，我们事实上是在一起做一个事情。”

市场导向

赫德在销售上的第一拨变革就是把销售队伍分解到三个业务集团里。马克・赫德在惠普发起了一场销售的革命，最关键的是，他重建了惠普的销售文化。

要想了解赫德销售理念的与众不同，就必须回到赫德的上一家公司NCR。NCR的创始人帕特森被称为美国销售之父，帕特森首创的个性化销售、销售训练营、销售指标制度，不仅影响着NCR，而且也是赫德的销售指南。

在赫德这个销售专家的带领下，惠普内部不仅增加了协同效应，面对客户也变得更谦逊，赫德也花了大力气去培训员工。但在惠普的销售人员看来，最大的变化是销售文化，其核心是：从“技术导向”转身到“市场导向”。

在一次演讲中，赫德说：“我们要做的工作是利用现有的资源，让人们意识到加入惠普后应该怎样去做，怎样实现公司设定的目标，其途径是通过努力工作，包括一些培训。要实现公司这种转变，需要公司不同业务部门之间的合作，有时候管理团队、经理人也需要不同部门之间的交流和合作。如果你到一个业务部门说你需要这方面的帮助，可能对方业务经理说这不行，我没法做，这样就没有办法实现不同业务部门之间的协作和交流。”

庄正松把现在的惠普和几年前的惠普做了一个对比：以前惠普的销售人员不是惠普的利润中心，是成本中心。首先给你一笔预算，你只能花这么多钱。以前惠普还有医疗仪器、测量仪器、化学分析仪器、元件部门的时候，都是这样的。我进惠普的时候是做医疗仪器的，大家都不知道自己的成本是多少，让你卖多少钱就是多少钱，公司给你的产品就是这样的。不过那个时候有一个好处，惠普很多的产品都是领先的，惠普的医疗产品是非常好的。可是慢慢地市场在发展，别人的产品慢慢追上来了。那个时代已经过去了，现在我们要尊重我们对手的产品，我们要向他们学习这些东西。所以，我们要更理解，事实上最后掏钱的人是消费者，是最终用户。现在，指标是直接给到每个国家的，比方说我现在负责中国这部分PSG的工作，到底花多少钱，赚多少钱，公司会给我一个目标让我达成，我就能在这个目标底下做更多的弹性的策略。惠普的确从原来的自我为中心转到现在的以业务和客户为中心，特别是在马克来之后。

惠普过去比较重视硬性的PUSH(推)力量，现在，则更重视PULL(拉)力量，惠普正变得酷起来。在设计上，惠普并购了一个高端游戏电脑品牌Voodoo，惠普甚至在一款笔记本中引入了时尚的波纹设计。在销售一线，惠普甚至专门设了一个“产品销售”的职位，以求更了解市场。

在高建华看来，这是一个巨大的变化，以前的惠普靠的是产品制胜，但是，随着IT技术的普及，市场导向格外重要。

编　辑：王文正