建筑企业项目成本管理初探

摘要：随着社会竞争的日趋激烈．建筑行 面临更严峻的市场挑战。为了能在市场上占据有利地位 施工企业必须加强工程项目的成本管理．实施成本控制。通过加强工程项目的成本管理，施工企业可以充分利用现有资源，及时调剂处置闲置资产盘活资产存量，增加盈利。笔者就成本管理浅谈了自己的观点。

关键词：建筑项目；成本管理

建筑业项目成本，主要是指在建筑和施工作业的过程中，实际发生的人工、物料和成本投入，它一方面可以衡量企业的劳动生产率状况以及材料使用、固定资产利用等情况，另一方面也可以反映建筑施工的组织管理、协作能力等施工运营中的整体情况。因此，项目成本是一个综合性的指标，可 据此来衡量企业的工作状况以及经营成果。基于此，应该在确保工程质量、满足工期要求等基本前提下，有效地组织、控制项目施工过程中的费用，尽最大努力来降低成本和费用水平，从而为企业的利润最大化提供坚实的基础。在进行项目成本管理的过程中，必须系统I生地预测未来情况、制订成本计划、实施成本控制、推行费用核算、施行绩效考核并综合分析执行情况，从而进行科学有效的成本管理。

建筑项目成本管理的基本问题

当前，我国建筑业普遍推广使用项目成本管理，而且取得了一定的成绩。然而，由于思想观念落后、人员素质有待提高、管理方式不足等原因，建筑业的项目成本管理存在着不少问题，阻碍了建筑业的快速、健康发展。总体而言，现阶段的项目成本管理还有如下问题。

1）思维方式落后，缺乏应有的市场经济观念

受长期计划经济的影响，不少建筑、施工企业还没有跟上市场经济的思维和行为方式。反映在企业的项目成本管理中，就是未明确规定公司各个部门和层级的职责和岗位任务，从而导致责任不明、权责不分的局面。有些建筑企业虽然制定了规章制度，但在实际中执行中往往是“先斩后奏”，并没有严格执行。

2）成本核算没有认真执行，未能发挥应有作用

随着市场经济的发展，企业越来越重视成本核算了，但对于如何真正开展好核算，却没有实际经验。一般情况下，建筑企业都会订立相关的成本核算制度，并从形式上加以执行，比如为配备相应的预算和结算人员。但由于体制和机制上的不完善，这些预算和结算人员无法发挥出应有的作用，他们能做的往往只是根据图纸和现场来测算和衡量，从而简单地当作一项流程来做，而没有意识到其中的重要意义。

3）材料管理流于形式，浪费现象屡禁不止

对于建筑业来说，材料成本占据着相当大的份额，大约占总成本的6O％一70％，因此要提高工程整体的盈利水平，就必须从材料着手，严格控制材料成本。然而在目前的建筑企业中，项目部没有制定严格的材料领取和利用制度，或者即便制定了，也没有落到实处，而只是流于形式，走个过场。

建筑项目成本管理的完善及建议

认识到上述不足，我们应该相应的措施来加以改善，从而完善建筑业的项目成本管理，笔者认为可以从以下几个方面来加以解决。

1）建立责任目标成本

工程项目的成本管理，应首先做好成本预测。。项目部接到新工程 与建设单位签订施工合同后 应在最短时间内将工程施工预算编制出来，把施工预算中的人工 材料 机械台班按工程部位，分项计算出总的用量 并与工程标的做出对比，结合市场价格对工程成本做出相对准确的测算。这样，对工程各项成本的支出就做到了心中有数。工程项目的各项成本预测出来后，在实际工作中就能”带着指标干活” 而且这样也能更好地发挥一线施工人员的潜力。当然，在工程质量 进度 安全 文明施工等方面 还应严格按照ISO9002质量认证标准执行 既做到降低工程实际成本 又保证工程质量的高标准。

在科学地编制预算成本的基础上 施工企业应与项目经理签订经营目标管理合同，合同中应明确目标成本责任，落实责 权、利。项目经理应将目标成本指标层层分解 落实到各个部门和个人 层层进行控制 分级负责 形成一个成本管理网络。经验证明，成本归口分级管理，是动员职工参加成本管理工作的有效方法。要注意防止把岗位责任制混同于成本目标责任 使目标责任空洞无物。无量化的成本责任 无具体的奖惩条款，成本责任就难以落实到具体部门和个人。

2）转变思维观念，强化成本控制意识

要解决项目成本管理不力的问题，首先在于要树立正确的成本管理意识，可以实施项目成本核算制以及项目经理负责制。从逻辑关系来看，项目成本核算是项目经理负责制的前提，同时也是项目成本管理的基础和依据，因为项目成本管理的其他过程(比如成本分析、成本计划和成本控制等)就无法展开。应该使项目管理人员树立正确的成本控制意识，认识到成本控制在项目整体管理中的重要作用。确保质量和进度的础上，严把成本核算关，促进企业经济效益的提升。应该统一管理和调配项目成本管理人 ，使之在核算项目成本核算时具有独立行和权威性，从而解决核算人员无法切有效地开展工作的窘境。从激励理论来看，要使项目成本核算人 有动力和激励去努力工作，就必须允分考虑其福利状况和晋升渠道，确保项目成本核算人员的利益。

3）以材料成本管理为基础来开展工作

对于建筑施工企业而言，材料管理工作做得好不好，关系列项目成本控制能否最终取得成功。如果材料管理不善，就谈不上实施有效的项目成本管理 。具体而言首先要编制工程预算，当作材料需求和管理的依据，同时也为后面的材料控制树立关键控制点和考核标准；然后应该把工程预算情况报送到项目部材料管理部 ，由项目材料管理 部门依据项目采购预算和项目部资金状况来购买材料；项目部材料管理部 门应该及时关注材料使用情况，如果出现异常状况(比如材料超支)，则应该查找原因，看是施工方的问题还是工程变更所致，从而进行相应的处理。项目部的材料采购也应该实行“招投标”制度，项目部材料管理部负责材料的采购。采购材料的数量和价格应该由项目部组织的专门机构加以监控，应该明确约定昕采购材料的质量、验收程序等。