柜面服务:质量与绩效共舞

柜面服务与绩效分配的关系及现状

从现代商业银行业务发展的特点看，21世纪银行最主要的不是资产概念，而是客户概念。银行客户的竞争很大程度上取决于服务的竞争，利用完备的客户服务体系，提供优质的客户服务，争取客户资源，将是商业银行争夺的首选目标。随着银行改革不断推进，进一步树立和深入实践“以客户为中心”的经营理念，努力提高服务质量，已经成为银行转变经营管理方向，决定发展的一个重要问题。目前银行客户服务渠道分为柜面业务受理、电子渠道、自助渠道三类，柜面业务受理作为其中最主要的一个服务渠道，对银行服务质量的影响举足轻重。优质的柜面服务依赖于广大柜面人员，也是柜面人员的基本职责之一，与此同时，柜面人员还肩负着柜面营销的重任。服务与营销之间，服务是基础。在各家银行间产品日益趋同的今天，只有通过柜面人员良好的服务态度、快捷的业务办理速度，能为客户提供适宜的金融理财产品，才能赢得客户的信任，吸引越来越多的客户特别是优质客户来建行办理业务，最终带来银行资产和效益的增长。据美国对银行顾客满意程度及营业绩效关系一项长达15年的研究发现：客户满意度指数在91以下时，客户满意度指数每提高或者下降一个点，银行的营业收入上升或者下降0.6％，利润上升或者下降1.1％，客户数量增加或者下降0.9％。

服务与营销之间有着如此密切的联系，谁做好了客户服务工作，谁就赢得了市场和效益。同时，随着时代的进步、网络技术的飞速发展，柜面人员办理的通存通兑、代收费、集团客户现金管理等跨机构业务越来越多。这些业务的办理并不能增加本网点的存款，有时还会降低本网点存款，但站在全局战略发展的高度，柜面人员必须向对待自己所营销的客户一样做好对这些客户的服务工作。因此，为真正体现柜面人员的劳动强度、工作质量、效率和工作成果，避免以存款等营销指标考核所带来的偏颇，对柜面人员工作的考核应以柜面业务办理的数量和质量为主要依据，以真正体现柜面人员营销和服务的双重劳动成果。

柜面人员绩效考核存在的问题

如上所述，由于对柜面人员绩效分配主要以营销业绩为主，这种工作业绩评定制度和标准的不合理性会带来一系列问题：

一是不能有效引导柜员自觉提高个人综合业务素质，影响了柜面服务质量和效率。银行柜面作为众多产品实现的基础，要求柜面人员学习掌握各项规章制度、熟知各类新产品及新系统的应用操作，柜面人员面临巨大的学习压力，需要不断提高操作技能，以适应业务多功能、全方位发展的要求。由于目前绩效考核与柜面人员直接经办的柜面服务工作的数量和质量没有太大关系，“干多干少、干好干坏、干快干慢一个样”，致使部分柜面人员对做好本职工作的积极性不高，责任感不强，服务意识和热情不足，尤其是对业务知识掌握学习及工作能力提高没有主观能动性，综合业务素质水平普遍不高，业务处理时间长，服务效率低。银行金融产品与服务的实现及售后管理大部分要在柜面完成，长此以往，如果柜面人员业务知识和操作技能得不到持续全面的提高，就难以做好产品与服务交易，银行的产品营销效益就会大打折扣。

二是收入分配存在地区之间、岗位之间的差异，影响了柜面人员的合理流动。由于地理位置差异、经济发展不平衡、经济热点分布状况等客观原因，不同地域之间、同一地域不同营业网点之间均会存在经济效益的好坏差异，导致人员收入的差异。柜面人员中无论是柜员、综合员还是业务主管都愿意到地理位置优越、营销指标任务完成好、绩效收入高的网点上班，工作中“嫌贫爱富”；就是在同一网点内，由于岗位分工不同，工作内容和职责不同，柜员之间也存在收入分配差异。前台柜员中综合员岗位主要负责内部综合业务处理，对柜员办理的超权限业务进行业务授权、复核，要求高、责任大、工作任务繁重，与客户面对面接触营销的机会很少，在考核个人营销任务分配时，相比较临柜交易员其柜面营销的绩效得不到提高，收入上的差异致使目前一些业务素质好、工作责任心强的柜员不愿意做综合员。以上因素在一定程度上影响和制约了会计人员的岗位交流和轮岗。

三是不能充分体现按劳分配、多劳多得、公平合理的分配原则，影响对集团客户等优质客户的营销服务，不利于业务的协调、稳定发展。员工绩效考核主要与营销指标挂钩，表面上看无懈可击，但事实上并非如此，关键是分配的公允性如何体现。比如在绩效分配与存款指标挂钩考核中柜员临柜吸收的储蓄存款也列入考核内容且占比较高，其实办理一笔储蓄开户存款业务对接柜柜员来说都是一样的，却因存款额的不同而业绩考核相差悬殊，而这种临柜吸收的存款都可视作守株待兔式的。又如目前银行利用网络系统优势营销了很多集团大客户，由于集团经营的特点，其总户往往在某一行开户，日常的结算柜面业务则分散于各网点，类似的还有网点中间业务、通存通兑业务等，资金、存款及相应的经济附加值往往只集中体现在某一主办行，其他经办行是单纯的服务职能，在绩效分配上得不到利益。站在全局和战略的高度来看，这是关系到银行社会责任、全局效益、整体企业形象的问题，但从局部来看，在目前内部利益转移分配机制不健全的情况下，收入分配有失公允，员工的个人收入与劳动付出不成正比，承担责任不匹配，影响了柜面人员的工作积极性，容易出现并且已经出现办理业务懈怠、甚至相互推诿的现象，由此必将对业务开展产生负面效应。

四是单纯追求效益，容易诱发风险案件。柜面业务具有风险集中、控制难度大的特点，加强柜面管理、完善内控制度，有效防范柜面业务风险，对于保证全行各项业务健康、持续发展至关重要。而在部分地区，由于社会经济长期不发达，致使网点经济效益差，如以业务发展指标作为柜面人员绩效分配的主要依据，柜面人员只能拿到生活基本保障部分的工资。对于一些家庭负担重的员工，容易被一些极小的利益驱使，对一些违规、违纪、违法行为不抵制、甚至参与其中，出谋划策，风险防范的第一道关口就被突破，这是非常危险的。

建立切实可行的考评机制，增强核心竞争力

第一，建立以业务量为核心的柜面人员绩效考核评价体系。在金融业竞争日趋激烈的今天，各家商业银行都在积极探索收入分配制度改革，推进有效的激励约束机制，中国银行早在2002年就制定了《中国银行文明优质服务三年发展规划》，将服务质量作为各级行一项重要考核指标。2003年该行在山东、新疆、厦门等地试点了星级柜员评定系统，建立星级柜员制，对前台员工按业务技能、业务量、客户满意度等进行综合考评，实行等级管理，员工工资薪酬、绩效分配都与之挂钩，有力激发了员工工作激情，人人争当高“星”级柜员，创造了口碑良好的服务品牌。

诚如工厂工人实行计件工资制，商场店员以销售额、销售量为考核标准一样，柜面人员的直接产品就是其经办的业务量，该指标直接反映了柜面人员的产品大小、基本技能、劳动效率、产品营销及服务质量的好坏，是柜面人员工作业绩的综合体现。因此，将业务量作为柜面服务和业务核算人员的核心考核指标，进行收入与绩效挂钩的综合考核，有利于鼓励柜面人员多办、快办、办好业务，促进临柜人员自觉提高业务技能，提升为客户服务的水平。

第二，柜面业务量考核的内容和方式。柜面业务量考核分为数量考核和质量考核两方面。最终作为考核依据的柜面考核业务量将由数量考核和质量考核两项结果综合得出。柜面业务量数量以实际业务量为标准，即将不具可比性的各类业务的原始业务量通过权重换算，最后得出具可比性并可累计相加的实际业务量。柜面业务量质量考核，是指对柜面业务人员业务量完成状况的质量评价，分为核算质量和服务质量。质量考核实行百分制，采取倒扣分方式进行，扣分后的分值即为核算质量及服务质量考核得分。

考核业务量为最终作为考核依据的业务量，由数量和质量考核综合得到：考核业务量=实际业务量×（核算质量考核得分/100）×（服务质量考核得分/100）

第三，以真实、有效的业务量作为柜面业务量考核的依据。需要强调的是，作为考核依据的柜面业务量，必须是真实、有效、实实在在地为客户办理交易所产生的业务量，而不是为单纯追求业务量以本人或家属的账户办理虚假业务。因此，要从制度和技术两方面采取相应的措施对虚假业务进行监督、控制，杜绝柜面人员办理虚假交易。