海尔的“破坏式”创新

佘敏说，公司在转型，IT 部门就要更快地转型

企业发展到一定规模，都会遇到“大公司病”，如何提升效率成为了关键命题。

在海尔，物流配送团队的工作方式发生了巨大改变。

过去，顾客在网上购买了海尔的产品后，要求货物在某个时间节点送到。订单和顾客的要求传递到公司后，会有专门的派单人员，将产品与车辆和司机对应，告诉司机在什么时间将什么货物运送到什么地方;此外，还需要通知商铺仓储等组织提前备货。

从顾客下单到产品送装完毕这一系列过程，需要多层级大量管理人员做调度和协调。

然而，从2014年开始，这些人员不再需要了。海尔首席流程官、首席信息官佘敏说，他们转向了更有价值的事情。

海尔集团董事局主席张瑞敏曾说过，他希望海尔的每一个团队都能变成自组织的创客小微。物流业务的模式创新正是这一想法的一个实践。

现在顾客在网上下单后，系统会实时将顾客的订单信息开放给区域内的物流人员。海尔的配送司机们，就像出租车司机使用打车软件一样，了解到用户的配送要求后，可以根据自己的配送计划，使用APP或者在互联网平台上快速填单、抢单。相应的，订单与配送等有关信息也会在第一时间传递到仓储部门，物流平台与仓储平台实现了数据的互通和联动。

在过去，顾客如果想要知道物流情况，首先需要拨打服务电话，再由呼叫中心询问司机，然后将进度回复给顾客。现在，顾客和送装司机可以直接沟通。

顾客可以通过APP了解到司机何时出发，实时位置，大概还需要多久到货等信息;顾客如果有其他事情，也可以提前告知司机，提早或推迟送货时间。

以往，送装完毕后，顾客可以在网上做服务评价，海尔也会有专人电话询问顾客的满意度。这些信息收集回公司之后，再反馈给物流部门和司机，可能需要几天的时间。现在，顾客在产品安装调试完毕后所做出的评价，会实时显示在司机手机的APP上。“如果用户满意度低，等于这一单就白做了。”佘敏说。

以IT创新为支撑，传统的送装业务模式被颠覆了。司机在平台上工作，抢单量和满意度直接关系到其收入的多寡。而平台也能够为司机规划配送路线，不过司机无需完全遵守。因为交通状况瞬息多变，如果遇到拥堵，司机可以根据导航机动改变线路。但所有司机的整个配送过程和路径，平台都能够实时了解到。 信息流转

3年多前，佘敏加入海尔集团。此前，他在一家咨询公司从事运营管理、流程再造、供应链管理等领域的管理咨询工作，参与了诸多企业的并购、整合等进程。

海尔的IT部门名为流程与系统创新部，其中很多员工在流程和IT两个领域都有丰富经验。佘敏最初的任务是推动海尔的流程再造。

像所有的大公司一样，企业发展到一定规模，都会遇到“大公司病”，如何提升效率成为了关键命题。流程再造的目的，就是要通过流程的优化和变革，对内，减少人力、物力、财力以及时间等的浪费，降低成本，提高企业运转速度;对外，让用户获得更好的体验，增加品牌的黏性，最终支撑业务的增长。简而言之，就是开源和节流。

信息化可以将流程固化下来，从某种意义上讲，IT创新和流程再造其实是合二为一的事情。以前，海尔更多的是将流程固化到系统中去。过去的几年，海尔一直在向信息化企业转型。

佘敏比喻道，企业的业务运转就像是一条河，有其自然的流动规律，人为设计流程去驱动企业发展，就像是给这条河开了很多沟槽，并不见得合理，也会影响到整个河的生态。“河水应该流到哪里去，就让它流到哪里去。”佘敏说，这就好比是让信息和数据自然流转到该去的地方，尽可能减少人为干扰。“许多人为添加的流程，许多部门的设立，其实是没有价值的。”

用佘敏自己的话说，在加入海尔之前，他一直扮演的是应用IT的业务角色，相信IT和流程是紧密互通的，而加入了海尔的IT部，从负责流程再造，到统一管理流程和IT，遇到的挑战却是要“忘掉流程”和“忘掉组织”。这需要观念的转变，也是一个非常痛苦的过程。

如何让海尔从流程驱动，转向信息驱动，如何改变过去以人为索引的流程系统创新，聚焦在以“增值”为导向的信息数据经营呢？

物流业务的模式创新就是代表。佘敏说，既然所有的业务信息，都可以在平台上实时看到，那么过去在中间起传递作用的管理者们就不再需要了，因为用户的评价就是最好的考核。组织结构由金字塔形转向了离散，过去按层级分配任务的工作方式也没有了，员工自发抢单即可。

这是一个具有鲜明互联网特点的业务变革，就像许多互联网公司的业务创新一样，并没有发明新的技术，而是开创了全新的模式。

佘敏将之称为破坏式颠覆性创新――流程再造不再是按部就班地去梳理一步又一步的业务环节，而是从一个新的角度看待问题，撇开原有的流程，打造新的非线性的工作方式。“信息化企业到底是什么样的，之前大家都很模糊，现在越来越清晰了。” 用户触点

当然，并不是企业中所有的流程都具备颠覆式再造的条件。海尔全新流程的打造，更多聚焦在了面向顾客的业务环节上。 智能制造的最终目标是让企业从工业时代的大规模制造转向大规模定制

佘敏和他的团队花了很长时间研究“用户触点”，包括顾客线上、线下的购买行为，送装过程，售后和维修等――所有顾客与品牌互动的业务节点，以前都有一大堆流程支撑。

围绕这些“触点”，他们一直在思考，究竟怎样变革，才能够让顾客更高兴、更满意。比如说，顾客去卖场提货，现有流程如何改变才能够带给其更便捷的服务。

虽然自己并没有意识到，但海尔IT团队在创新业务模式时，正逐渐跳出固有线性流程的藩篱。

传统售后维修的服务模式是，顾客报修，工程师上门服务，如果无法现场解决问题，会将其信息填入系统，系统将数据分发和逐级传递给相关组织，如工厂、供货商等。

海尔在全球有大量服务网点，在传统模式下，一线的声音，在生产运营的整个链条中流转，到达正确部门的时间甚至会长达数月之久，而解决方案的提出，并返回到一线又需要很长时间。

如今，海尔的工程师在上门服务时，倘若发现某个零部件出现了问题，会当即将信息输入APP，APP会提示应当向谁寻求帮助。后台数据库中积累了足够的知识，也有编码机制，能够快速将问题与组织和人员对应，制定解决方案。

在供货商方面，也设有专业的人员对接这些信息，他们会与工程师即时在线沟通。工程师可以现场将图片等信息发给对方。供货商会告诉工程师，究竟是要直接更换零部件，还是对其简单调整即可正常使用――一些不必要的浪费被避免了。对于问题零部件，供货商会进一步记录下来，改进和提升产品质量。在以前，一旦出现问题，便会更换相应部件，旧的部件则被直接丢弃。过往需要很长时间传递到生产、设计乃至供应链上游的信息做到了实时到达。一些分发信息和任务的人员，可以去做更有价值的事情了。佘敏说，更重要的是，顾客的满意度大幅度提高了。 数据驱动

海尔是国内较早上线虚拟社区的企业，佘敏表示，建设企业社区的目的，不是简单地让海尔遍布全球的几万的员工能够在线上社区聊天，而是希望打破组织隔离，当问题产生时能够由信息驱动，快速找到分散在不同部门的正确的人，并将其组织起来。

在此背后的技术支持是庞大的数据库和大数据分析。佘敏希望，通过大数据收集、分析和应用，在海尔建立起内部自驱动、外部互联互通的全流程生态网。大数据平台将是未来海尔各种技术和商业创新的基础和支点。

过去两年，海尔的大数据平台逐渐建设，具备了初步的收集、存储、分析各种结构化和非结构化数据的能力。海量的数据汇聚在了一起。

海尔整合了过往数千万顾客的数据，为用户画像。在平台上可以查询到每一位顾客的消费情况，如购买过哪些产品，咨询过哪些问题，售后维修状况如何。这些内部数据经过严格的脱敏处理后，再去做相应的分析。

通过使用条形码和二维码，海尔将每个产品从“生”到“死”的所有信息都串联了起来，这也保证了售后产品问题发生时，信息能够追溯到具体的人员。

佘敏介绍，海尔最终会搭建起一个庞大的混合云，一些非关键的数据会放到公有云上，而与经营、用户等有关的核心数据都将放在私有云上。

云图是海尔大数据的另一个重要应用，其收集和分析的主要是外部数据。

各种互联网和移动互联网网站、媒体以及平台，诸如微博、微信等上的与海尔有关的数据，都会被收集起来，通过名为“云识”的大数据技术分析，处理、归类并分发给不同的部门。

例如，用户评价，是正面还是负面，是否有建议，与哪些产品挂钩，如果有问题，问题的原因是来自物流、设计或是生产制造。这些信息在分类之后，都会直接推送给具体部门切实负责这件事的人。甚至财务部门和人事部门也会得到相应的数据，比如有关行业发展、并购的信息。

“每个人的需求都不一样，过去大家各自到处去寻找信息，云图上线之后效率显著提升了。”佘敏说，每个人的用词方法都不一样，互联网词汇又日新月异，云图也在不断的完善新词库，改进识别算法，确保收集到的信息足够多，分析足够准确。

大数据是一种技术能力，不论是用户索引、条码索引，还是云图等应用，其实都改变了信息的传统流转方式，让海尔向信息驱动型的公司迈进了一步。 海尔的工业4.0

信息流转方式的改变应用到组织和流程上，或许就催生了模式的颠覆式创新，运用到机器设备上，展示的则是智能制造的梦幻工厂。

要想实现智能制造，首先要做的事情是，在高度自动化的生产设备上大量安装传感器，实时收集生产过程中所产生的各种数据，同时，通过数据交互，在后台控制机器。

在制造产品之前，工厂要首先生产模具。以前海尔加工制造模具，要先把控制程序安装到机器上，因为每次加工的模具都不一样，因此每次都需要重新安装程序。

现在，机器连接到了控制中心，只要加工模具，程序就会自动下载到机器上，大量减少了人工干预，而一些机器甚至已经实现了加工刀具的自动切换。

过去，没有掌握机器的数据，产品在制造过程中，因为机器的原因出现了问题，车间就需要反复查找问题源头。数据做到实时收集后，问题被迅速定位和解决。由于系统可以控制到每台机器，工厂的制造也更加柔性。

在佘敏看来，机器产生的数据被收集起来后，更进一步的意义在于，能够大幅度缩短产品从研发到上市的时间。

传统的观念是，先设计再制造，在智能制造时代，设计不仅仅要为产品设计，还应当为制造设计，为维修设计。未来，因为设计部门拥有了海量的制造数据，知道工厂制造能力的边界在哪里。这样设计出来的产品，就一定能够制造的出来，而且制造效率更高，产品质量更有保障。

掌握了工厂制造能力的设计部门，在产品设计完成后，可以在虚拟空间中模拟仿真出样品――这已经十分接近真实生产出来的产品了，传统产品设计的反复打样、修改，调整模具等一系列流程环节得以缩减。

智能制造更高级的阶段是将供应链上下游企业以及机器设备的信息全都整合起来。因为没有一家公司能够自己生产产品的所有零部件。现在产品的设计打样，需要供货商提供零部件的样品，这中间有大量沟通协调的工作。一旦所有的机器都连接在一起，供货商只需提供样品数据即可。

佘敏介绍说，从系统连接自有工厂的机器，到设计部门依据制造能力模拟仿真设计，再到打通上下游企业的数据，海尔都有自己的实践，还远远没有达到期望中的目标。此前，海尔已经建立了端到端的供应链信息化平台。他说，制造和销售个性化的产品，一定是互联网时代企业的未来，过去几年海尔一直在推进“零库存下的即需即供”，智能制造的最终目标是让企业从工业时代的大规模制造转向大规模定制。

面向顾客，海尔打造了一个虚实互动的平台，通过海尔官网、微博、微信及海尔虚拟展厅等网络工具，顾客和粉丝可以与海尔在线互动，事前参与产品设计。

他们碎片化的需求和创意，经过业务分析和优化，会与海尔后台的供应链系统、营销系统、研发系统等对接。

强大的智能制造体系完全建成之后，由单个顾客发起设计，经设计部门为产品建模，再交由工厂生产制造，最后将产品交付给顾客，并不是没有可能。

2012年底，张瑞敏提出了海尔转型的网络化战略，具体思想和内容包括，人单合一，企业无边界，管理无领导，供应无尺度等。海尔的员工要让用户开工资而不是企业开工资。他认为互联网时代的企业，应该是一个开放的平台，可以让各种社会资源、全球资源汇聚上来，必须把传统的中间层去掉。

“转变思维”是佘敏频频挂在嘴边的话语，他说，公司在转型，IT部门就要更快地转型。海尔流程与系统创新部的所有创新，归根结底都是为了海尔战略的落地。

智能制造是为了未来的海尔尽可能的接近用户;大数据等信息平台的打造则为人单合一提供了随时随地的详尽数据支持;而对物流、配送和售后等流程的颠覆式再造，是让员工直接听命于市场，实现管理无领导的典型案例;此外，与企业无边界、供应无尺度有关的IT创新也非常多，例如，海尔开放式创新平台，实现了与全球200多万专家资源的对接，海尔可以面向他们课题和获取解决方案。