英雄个人VS品牌团队

“一个公司，一个名人”是业内的常态，以“明星”设计师作为企业品牌核心带领整个团队发展的现象，中西概莫能外。与其他行业的企业领袖明星有所不同的是，其他行业大都为企业品牌成就个人品牌，个人品牌价值继而带动、影响企业品牌价值互动提升，而在设计行业则多半走的是另一条路设计师凭借个人的才华与实力敲开市场大门，带动其设计公司或事务所的团队的成长，逐步形成企业竞争力，英雄个人是品牌团队的先驱和奠定者。基于设计领域的高专业化、高度创意化、注重个体发挥等特性来看，这一模式的存在有其一眼可见的优势和生命力。香港著名设计师梁志天、高文安等人的设计公司是典范代表，他们以个人独特的品牌价值铸就了企业的核心价值，并带来巨大的成功。

但是，问题也由此产生。一旦过度放大“明星”效应，公司的出品均标注“明星”的标签，长此以往，造就了无数的“幕后英雄”。参与设计的“幕后英雄”因为长期没有署名权，缺乏承认感，没能体现自身价值，纷纷离开公司，自立门户，甚至与原公司成为竞争对手。一方面人才流动过于频繁，极大的损耗和限制了企业的加速和规模发展，一方面对市场风险和经营管理缺乏足够经验和认识的年轻设计师匆忙投入其中，急着求名求利，疲于企业主的角色而大大降低了在专业上进一步探索和提高的空间。

在专业渐渐深度细化，企业必须规模发展的背景下，这一矛盾显得尤为突出。明星制方向的设计公司和事务所如何带给员工足够的成就感和团队归属感?企业架构该如何建设?如果现实的市场环境或者设计领域本身注定以突出个体的发挥为重，那么如何在明星与团队之间取得平衡?明星制公司的远期品牌传承如何得以维系?

针对这一业内的常态现象及其延伸的各种问题，本期专题邀请到几位嘉宾，结合自己亲身经历，发表各自的观点。希望能从受邀嘉宾的言论中，引发业内的思考。

在谈这个话题之前我想说说我的个人经历，20年前我参与了迪斯尼与华纳两大公司的动画片制作，众所周知这两家都是以个人而命名的世界级公司。前者更是直接以设计师、艺术家本人命名的，都是能影响个地区经济增长点的行业巨头。当然，我的所有工作及版权都归公司所有，而我的履历里自然有了诸如前面的介绍。而后来我还参加了日本朝日(手冢治虫)、梦工厂(史提芬・斯蒂尔伯格)的片集制作，同样的国际大公司，没有用自己的名号，两位都是顶级大师……再后来到了芝加哥后从事建筑及室内设计工作，服务过的公司不少。芝加哥是一个建筑师大师辈出的城市路易斯、沙利文、佛兰克、赖特、密斯、范特罗……而在此，我分不出他们命名的出发点是以个人或是以集体精神来注解公司这之司的差异，但我看到的是大师们和他的团队默契的配合以及后来呈现在世人面前的无论是物质还是精神的贡献!

团队成员和团队灵魂人物相互的作用成就了整个作品，但事实上通常我们只记得第一次登月的格林，却忽略或根本记不住他背后的巨大后盾团队，甚至紧随他身后的第二位踏上月球的人，谁也无法在这之间找到绝对的平衡……我觉得能脱颖而出的通常是团队的极个别，而市场或功利也会向这极个别做更多的倾斜，我们不能站着说话不腰疼地说：我甘于寂寞、我乐于奉献……这只是较为正面的例子。不要忘记了这个极个别之前之后所承受的同时也倍数于其他人更多的风险与压力，而这不是每个人都乐意并合适的。当团队因为利益分化变成更小团队后，我们不能以过去的道德观把他们称为“欺师背祖”论处。我们应更自然的理解为市场经济使然而坦然接受……当然，我们理解他是发扬光大了个人或大团队的精神!说了这些，我想我更注重的是这种贡献本身!他们在成就个人的同时也成就了他们的团队每位成员，不同的是我们对本身的角色认同与否。

年轻的设计师们，用平常心对待你们的个人作用吧，你们总是放大自己；你们总忘了团队及他们的倡导人对你们的作用。有了这种健康良好的心态，你们随时分享这些集体的成就，谁能担保你是不是在沙利文手下的赖特，看了迪斯尼的作品长大的手冢治虫日后又成为日本的迪斯尼!我想这才是最重要的，而那些没有引领及凝聚发挥团队精神的企业领袖们，只是个人利益判断的他们也永远不会走出辉煌来。潜藏在个人或集体命名的后面的团队精神和集体智慧才是真正的市场竞争力所在一不信，看看华特迪斯尼不在了，而以他命名的公司呢?又如，现在的福特又如何好像快倒闭了吧。

可能每个设计公司的老板都会有这样的故事吧。刚开始做设计工作室的几年，这种事情经常发生。大概从1994年至1998年，公司有过三次比较大的变动，那时好不容易将公司发展到十五六人，但遇到一次大的(人员)变动，就又退回到七八人，然后再用心地将公司规模扩展起来，没想到又发生类似的情况，再次退回到十人以下……刚开始的时候想不明白，现在想想，这种现象在当时的环境下也算是种必然现象了吧，那时设计公司在社会上是个新兴行业，需求量大，门槛较低，三四个人就能成立设计室，很多人在一家公司做得感觉差不多了，就想离开自己干，因此公司的人才流失也是当时的种常见现象：再者可能因为当时自己年轻，刚刚开始经营，对于设计公司的认识、公司的管理等等都没有经验，一定程度上会造成公司的制度、管理与发展脱节。那时候离开我们公司的设计师大部分都自己开公司当老板了，现在算算也有二、三十家了吧，大家做得也都不错，我们的关系也一直很好。另外还有一部分人是去广东、上海发展了，地域经济发展的不对等也是我们不得不面对的现实。

相比较规模这个问题，我更关心公司人员的组织结构与优化。现代设计涉猎范围越来越广，设计深度也要求更加精细，一件优秀设计作品的产生，应该是很多优秀设计师共同的产物，因此设计公司的人员应该更加多元化，对复合型人才的需求量也更大一些。设计公司是种人力资源型公司，管理构架应该更加“扁平”化，因此我们更多地参考一些成熟的人力资源型公司(律师、会计师事务所)的构架，采用合伙人制度。对于经营公司，我其实一直坚持“做大饼”的理念，谁(员工)做得好，我就把大饼分给他一份，让公司也成为他的，大家各司其职，紧密合作。我跟我的员工说，好比做大饼，我自己做的时候只能做那么大，我希望大家一起做，那样可以做得更大。或许有一天，只是切一块角就跟一个人做的时候差不多大。公司在业务上实行项目制，我每年也只做其中的一部分，更多的项目由公司其他设计师来完成，谁的项目就以谁为主，不会把所有项目都放到我的名下，不论是在刊物上发表，还是参加一些设计类大奖赛，荣誉该是谁的就是谁的。这样员工就会产生很好的自身价值感与成就感，优秀的设计师在公司内既有稳定的经济收入，又能体现出自身的价值，他自然会很快乐地融入团队。虽然大家各自负责项目，但不是说完全封闭式的，相互之间还是会在一起像聊天一样探讨设计中的问题，每个人的想法都不受局限。

我们这没有“空降兵”，所有的中层干部都是从基层做起升上来的，这样的话他才可能知道基层的工作方式，

心情，需求等，管理的时候才更有把握。现在公司相对稳定很多，大家在一起都很开心，公司的人高兴了就叫我“头儿”，不高兴了就说“咱老张”咋地咋地。我就想保持这样的环境。我从来不希望公司做得太大，人的精力有限，当工作范围超出你的精力范围的时候，你会感到痛苦。公司的规模应该与公司的定位和市场需求相关联，如果公司业务定位于中、高端客户的话，规模不需要很大，我们公司地处河南，大部分业务还在省内，只有30－40％的业务在外省，现在的规模我感觉就够了，不想再扩大了。其实一个设计师年能做出两三件优秀的作品已经很不容易了，但从公司整体看，一年就会存一二十件优秀作品，对社会的整体影响力还是很大的，能给公司带来更多的机会，设计师也有更大的空间去表现自己才能。也算是一种良性循环吧。

我认为明星制模式的设计公司，他的核心生产方式还是团队化的。设计是一个体现设计师个人思想的活动，但不是全封闭式的，这个过程需要不断地交流。如果有个优秀的团队，可以在设计过程中不断的沟通、探讨，这样做出的设计定比“完全封闭式”的设计要好很多。“明星制”在推广和发展市场上应该是有一定优势的。但优秀的团队一定是整个设计公司的基础。

西方有句古语：如果学生在完成学业时未能超越自己的老师，那便是老师教徒无方。老师必须想办法进步，完善自身的知识体系。诚然，较之教授的实力，如今学生的学习态度更能决定其学业的好坏。但此古语在许多方面仍是正确的。这也是我应用于SW设计的一个理念。同时，它也回答了本专题提出的三个问题：“幕后英雄”的困扰；如何在培养员工的同时充分体现员工的自身价值、成就感，保持他们的士气，防备人才流失；“核心领袖”为主的明星制与协作至上的团队化，孰轻孰重。事实上，这些问题本身暗示了设计企业管理上的漏洞，而这一点也不令人惊讶，因为中国的设计业还很年轻。

我想每一个设计师都必须“遭受”自己的作品属上老板名字的非常时期。事实上，这是商业运作中的重要环。对于客户而言，如果他们知道自己的项目是由一个仅有一至两年工作经验的新人来执行，他们会有什么感受?同样地，老板如果事必躬亲，没有得到下属的支援，那么他的办公室将会变得无比繁忙。可以说，这个过程是一个员工从新人成长为中层人员最终走上高层管理的必经之路。在企业发展的过程中，它在一定程度上具有不可规避性。自然就会有人抱怨说自己的劳动成果让别人属了名，但我想说的是，如果你不接受这个潜规则，你很难在这些企业中生存下去。

在SW，我指导设计人员研究设计历史和材料展示。我们对每一个项目进行分析，倾听来自客户及员工的评论，仔细考量各方的建议，虽然这些建议最后不

定都会被采纳。但培养了设计师接受挑战、勇于挑战的自信，这对形成成功的设计方案是必不可少的。对于我们公司的设计师而言，即使不是全部，至少绝大多数的人对项目所做出的决定都经受着严酷而专业的质疑。正因如此，他们加深了对设计过程的理解，并将之运用到设计之中。前辈的质疑使他们成长，他们也开始向新人的决策提出质疑，如此往复，带动了个人及项目乃至公司朝前发展。显然，当我们的员工意识到他们供职于深圳最先进的设计公司(如果不是中国最先进的)，自我价值和高涨的土气也会被调动起来。自然而然地设计师在这个过程中会承袭到一种自信，这不论对客户、设计师及设计公司乃至我们生活的世界都将是一个多方共赢的结果。

目前，中国还没有能与Dhilpe Starcke，Ron Arad，Philip Johnson，Marc Newsome，Zaha Hadid和Ross Lovegrove等人匹敌的世界级设计师。这也恰好反映了我前文的观点――中国的设计还十分年轻。它既没有时间也没有机会来解决所谓的明星设计师的问题。如果这个词(明星设计师)是形容诸如像顶级设计师那样富有社会责任感的行业领袖的话，中国将需要有创新、创意且富有思想的设计师来填补这个空缺，从而产生出真正意义上的世界顶级中国设计师。这个时候，明星设计师不再是财富或是名誉的产物，而是天赋与社会责任感的结晶。

作为一个团队的领导者，我的事业就是要让设计师逐渐认识到这些问题，营造一个促进品质、以设计为中心、以客户为导向的团队氛围。在我们的办公室里，明星设计师与团队合作之间的取舍从未存存，因为我们两者兼备……(翻译、编辑：黄颖)

我曾在山本事务所工作了8年。山本事务所是日本的大型事务所之一，年轻的设计师都希望能进入这样的事务所里学习、增长自己的经验。经过若干年的工作，他们大都会离开(事务所)独立，独立之后有人成功，也有人失败。成功不是必然，要看你个人的能力和机遇，甚至运气。但这是必经之路。也是个前提，像我本人就是在这样的前提下做到现在的，我觉得我是成功的。现在到北京SAKO事务所工作的设计师也是想在这里学习经验，以后也会自己独立。这些设计师的独立从我个人角度来说是比较可惜的，但是作为人才培养也好，或是经验教育过程也好，我还是会给这些设计人员以机会能从头到尾参与个项目，在过程中得到实力成长及处事经验。独立后能更好的工作，成功的人越多越好。我希望我的事务所是一个可以给予人经验，可以养育人才的事务所。事务所独立出去的设计师成功得越多，对于事务所而言也就越有名，也不断会有新人进入事务所，形成一个良性循环。

对我来讲，公司规模是其次，主要看工作量，工作多公司也会不断壮大。但我最希望的是能给来SAKO事务所工作的设计人员以经验成长和工作的成就感。就像我之前的经历我是通过在山本事务所设计建外SOHO这个项目并且作为其主设计的身份来到北京的，完成后我可以很自豪地对外界说这项目是我主持设计完成的，对此，山本也没有过任何的否认和责难，这种经历对我的发展非常重要。因此，我也希望以此去培养事务所其他的设计人员，给他们获取经验及成就感的机会。通过这样的方式，让他们都成为这种能独当面，有自豪感和自信的设计师。

现在事务所中有三个相当于设计主任的负责人员，他们会比一般的设计人员有更多有机会接触更多的设计项目，设计实力的成长及经验的积累也就成倍与其他人。他们从新人开始和我共同工作，通过半年左右项目设计、操作等方面的经历，成长为主要的人才。由于事务所的工作量的原因，需要他们来帮我组织团队的工作。我是希望事务所的每一位设计师都能在这个集体里不断成长，不断地被培养成为能胜任主设计师的人才，这样的话，公司才会不断地发展、延续。我认为作为事务所领导者的我和我的团队两者都很重要，只有团队没有我的话，那就不能称为SAKO事务所，反过来讲，如果不重视大家的工作的话，可能也不能完成

个个项目。所以在SAKO事务所的每个项目一定是反映了我的设计概念、设计思想，但由团队协作来共同完成，团队的作用也不能忽视。

本期专题以设计行业“明星”制模式发展企业为中心展开讨论，延伸出的诸如“幕后英雄”的困扰；团队如何培养建立：企业如何平衡“明星”与团队的关系等等的问题，本刊在此也就专题所涉及的问题在个人品牌与企业品牌的发展关系上小做了一番梳理。仅是浅显的探讨，毕竟现实的企业经营管理要比这复杂得多。

设计行业以“明星”制模式发展企业现象归根结底是为了企业的发展需要，而其行业特殊性(专业类行业)也决定了“明星”制(个人品牌)的重要性。因此，也可以说对于设计领域或专业行业，建立个人品牌是设计企业初期成功的便捷途径，是不容忽视的。大多数具有个人品牌的“明星”设计师往往拥有技能资源(专业上的能力)、人脉资源(行业及市场的普遍认可)、创新资源(专业的高度及领先的想法和创意)、资金资源(开创企业的实力)，而这些都是企业重要的发展资源。在企业创立之初，响亮的个人品牌其作用表现在；一方面由于已被市场及行业认可，而其知名度令企业原本缺少的大公司影响力瞬间即有，一方面设计师的技能及创新能力是最佳的识别度，是企业的突出竞争差异点，更有利于企业抢占市场及快速发展。毕竟在目前，“明星“设计师的专业高度及知名度仍是客户判断企业服务质量的显性标准。

然而，必须清醒地认识到，企业要长远健康地发展不能单靠个人品牌的支撑，企业品牌的建立、精锐团队的匹配才能提高市场抗风险能力和竞争力，让路走得更宽更远。企业初期在优秀且具备良好个人品牌的创业人的带动下开始发展，之后必须逐渐培养并推出企业的协作团队，同时也进行企业品牌的同步建立。从发展的高度性及延续性来看，企业品牌也有利于个人品牌的持续发展，更有利于团队规模的壮大、实力的成长，甚至细化分工优化配置，同时也避免因“个人”的消失而使得企业面临重新建立企业品牌的困境。而企业品牌及团队的建立，也更大化体现了个人品牌的价值。

所以，个人品牌在企业中不能长期占据固定的位置，它们之间的关系应该根据企业的实际发展分阶段看。最初，“个人”带领企业向前走，这段发展历程基本是领导者个人思维的体现，这种体现是无可厚非的，也确实有其积极的意义，此阶段可以说是个人品牌代表企业品牌；随着企业进步的发展，应逐步重视企业品牌和相应的企业架构、企业文化的培育，此阶段是个人品牌与企业品牌并行共生，在经营顺利、团队力量稳固的情况下，企业品牌为市场熟知和认可后，也为个人品牌带来更大的价值体现及发展平台，此阶段个人品牌与企业品牌进行逐步融合，相互促进，当个人品牌变成企业品牌的有机组成部分时(即个人品牌变成企业品牌众多发展资源之一，而不再代表企业品牌)，企业在失去这个资源之后(“个人”消失或离开)，也能继续其品牌的经营及团队的运作，实现长远有序发展的目标。

此处讨论的仅为明星制起家的设计公司，除此之外，也有不少的设计企业从建立初期即按企业化方向运行，并探索出合伙制、合股制、加盟制等模式。在今后的专题中，我刊将不定期推出相关话题讨论，欢迎读者参与。