欢迎进入奇妙世界

一个方向

关于外星人、天外来客、神秘生物等等让人胡思乱想的东西，传统的火星人之类的臆测已经落伍，那基本上是人类对自身认识的平移。其实，最具思维突破的是一帮让人搞不懂的数学家，一些受过所谓拓卜训练的天才能想象出四维、甚至五维空间的模样――按他们的描述，那是一个类似把香肠横向扭转90度，然后弯成麻花，再前后接龙的稀奇古怪的东西。对我们这些最多只能了解三维立体世界的凡夫俗子来说，超出来的维度空间是捉摸不透的世界。而在天才的数学家看来，来去无踪的外星人正是在三维四维世界之间来回穿行的常客。这就像我们把地面上的一只蚂蚁提到空中，它的那些惯于在平面世界生活的同伴会认为它神秘失踪了，因为在它们的扁平世界里再也找不到它――而其实它不过是到了新的维度空间里。

充分发挥想象力，向新的生存维度进军，而不仅仅是在同一块市场平面上作横向移动的业务多元化，这就是一群具有远大抱负的中国企业的当代使命。

在市场化程度最高的家电业，我们在过去几年已经从海尔、TCl等身上看到了这种跃进式的国际进军，现在，来自顺德的美的也开始用另一种更加稳健的方式来展示他们的使命。通过与东芝开利的合资，美的迈出了进军的第一步。值得注意的是，无论这些企业的进军路线有多么不同，但他们显示了方向上的惊人一致，即全球市场、跨国生存。他们再也不想只生活在平板一块的世界里。

将经营的视野从个别企业到国内市场、到国际市场，就像是从点到面，再到球的变迁，也是从单一世界到平面世界，再到立体世界的突变。从平面到立体，不是原有动作的平行移动，不是原有市场的横向延伸，而是向上的跳跃。

不过，就像身处空中的那只蚂蚁，这些先行者的去向和动机，目前还未得到在“旧世界”里生存的同行和观察者的充分理解。

在美的集团副总裁、制冷事业本部总经理方洪波看来，新的方向是一个自然演变的结果。在不同的空间，企业有着完全不同的思考焦点：

在关注一个点(企业)的时候，管理者考虑的可能是规章制度、生产组织。就像早期的海尔，张瑞敏要以明文规定“车间内禁止大小便”来搞好场地卫生，而他自己要先从抓洗手间卫生来加强基础管理。

到关注一个面(全国市场)的时候，考虑的可能是成本、推广、价格、规模。

再到关注一个球(国际市场)的时候，考虑的可能就是技术创新、资源整合、全球布局。

美的过去几年的变迁印证了这―规律。

前些年，当美的的销量只有几十万台、 100万台的时候，他们是在解决生存问题。别人搞低价竞争，他也要同步跟上，产品要求就是成本、利润等指标。

但等企业做到300多万台销量的时候，工作重点就要变了，不是说前面的指标不重要，而是战略选择重点要改变了。

为什么要变，是因为企业所面对的市场深度和广度发生了很大的变化。

市场深度是指国内市场的开拓深度而广度是指全球市场的开局。美的在国内三大生产基地的区域布局完成后，营运成本的转移，市场辐射的转移告一段落。而在区域扩大了，规模扩大了之后，从国内市场向海外市场的延伸已是必然。

这是一些企业走过的路，也是大多数其他企业的必经之路。前面是让人胆怯的模糊世界，但也是让人神往的奇妙世界。无论准备如何，旁人有多少质疑，越来越多的中国产业领先者已经准备跳跃了。因为他们的未来在那。

一个支点

跳跃，对先天不足的中国企业来说一个巨大的挑战。

他们所要进入的立体空间，意味着更大的纵深、更多元的定位指标。他们必须找到一个起跳的支点，才能完成这样略转移。

对美的，这个支点就是合资公司；

对海尔，这个支点就是美国的自设工厂；

对TCL，这个支点就是在法国和德国的兼并企业。

当合资公司定位成美的的跳跃支点的时候，一些看似不可理解的事发生了。

在和东芝开利持续3年的谈判中，美的出让空调业务20％股权的卖价从5.6亿降到3．5亿，再到最终的2．8亿。与此相对应，美的空调销量这期间从200多万台上升到 600多万台。而据公告，美的空调事业2003年盈利达8亿元。这意味着，一次性从东芝开利手中获得2.8亿的美的，每年为对方创造的收益回报就有1.6亿。并且，东芝开利还拥有未来增持20％股权的权利。当许多人猜测美的出让股权是为套现时，极为低廉的卖价让这种观点不攻自破。不为钱，美的为什么?

对美的而言，进军国际市场面临着管理能力和核心技术不足这两大挑战。

中国企业成长的时间很短，没有可以提供管理上的借鉴。方洪波坦承：现在我管的范围有一万多人，员工有来自韩国、日本的，还有在欧洲总部上班的美国人。这个国际化团队该怎么管?对于我本人，没有现成的经验。我们还不具备管理大型企业的经验和能力。特别是面向海外市场时这更为突出。

比如，矩阵式管理这一管理方式在国外很流行，但在中国它就是不具备实施的条件，所有人都不接受，因为在中国大家都习惯了这样的思维与行为：谁是我的领导，我就听谁的，谁在确定我的工资水平，我就听谁的。大家还不太接受交叉式领导。

还有信息化管理，美的的13个应用信息系统都是相对独立的。还不能合成在―个平台上，这就造成了企业内部还存在信息的“孤岛”。它们之间没有实现有效对接，没有自动化的处理。现在美的海外营销的整个流程，从产品的开发、设计、采购、制造到分销，都被分割到不同的应用系统里，如何以管理流程来统一不同的应用系统和数据系统，以达到信息化管理的最高境界――所有的业务流程都是可以监控的、可视的?

此外，销量在300万台以下时，技术上还可以采取跟随办法。但发展到700万台、 1000万台，进入了世界前3名的问候，未来靠什么支撑企业的规模与进―步发展? 答案在合资公司中。 在美的的设想中，进入公司董事会的 1名日本人，1名美国人。进入专为东芝开利生产品的分厂的5名日本人(除了担任副总经理，还负责财务、技术、制造、品质等核心环节)。以及短期来美的协助建厂的十几名东芝员工，伴随合资合同中约定的―揽子关键性制冷技术转让，他们将是先进管理和技术的火种。当日本人将生产线从原有的直线改为U形后，习惯于人海战术的美的突然发现了提效率的巨大空间。这还只是―个简单的改善。而从―个分厂起步，变革的烈火将烧到美的空调的全部疆域。

合资公司这个支点对美的而言，还是―个全面进入未来世界前的学校、跳板、训练营、实验室……

对短期利益的放弃是为了获得长远战略上的收益。借助外力，中国企业可以更快地适应新

一个模式

如果说，一个包含了跨国元素的经营平台(无论是在国内还是在国外)是中国企业进军全球市场的支点的话，那么，这还只是――个物质的支点。如果没有人才的支撑，到全球征战将只会从梦想变为狂想和妄想。

在方洪波条分缕析地讲解其国际化之路时，“战略思考国际化”这个词屡屡从他嘴中蹦出。相对于可以“拿来”的资本国际化、运营体系国际化、公司治理结构国际化、技术国际化等等，人才以及思维模式的国际化却是渴望跳跃的中国企业的瓶颈。

从平面到立体，变换的是环境，需要调整的是思维模式。

从小处看，如何在全球平台上沟通?这对国内管理者的网络使用能力、英语读写水平等都是相当的挑战。从大处看，如何作大区域纵深、大时间跨度的战略思考?这对长于东方式谋略技巧的国人来说，也有不小的难度。

学者们早己从黄色文明和蓝色文明的区别，深入探讨过陆地思维和海洋思维的不同。也许因为在海上，人们更容易感受到地表的弯曲，形成立体的、全方位的思考习惯。而中国几千年农耕文化所形成的陆地思维，则具有更多的封闭性与排他性。这种文化的制约，正带给跨国生存的先行者们切肤之痛。

学历史出身的力洪波有着―串疑问：中国企业具不具备跨文化的管理理念?你的文化怎样?你精神的素养怎样?你怎么管理外国人?你见的世面加起来都不够他们多怎么办?这既是自问，也是留给所有准备进入新世界的中国企业的难题。

和我们有相似文化背景的东亚邻居或许可以提供部分答案。

早在1993年 9月，韩国三星就成立总裁学校，使集团的850名高级管理人员分期分批接受6个月的培训。其中在国外的个月只能坐火车和汽车，以便使他们对所在国有更多了解和体验。

此后，三星又推出一项耗时5年、花费 1亿美元的“地区专家计划”，每年选派400名优秀基层主管到海外见习一年，发足路费，薪水照发，在国外随便他们做什么，无人过问，但要求他们回国时能对该国的语言、文化及市场情况有了较深的了解。三星集团国际经营研究所所长林光淳不无得意地说：“通过这样的培训，在短期内三星、将获得数千名国际管理干部。如果把他们派往见习过的地方工作，他们毫不费力地融入当地社会，立即开展公司的业务。”一番话足以让人们窥见三星近年在全球成功的奥秘所在。

对于致力“以全球为家”的中国企业需要的是从内到外与国际社会的浑然―体。在选择了一个方向，找到了一个支点之后，如何打造一个训练、培养具有国际视野和思维习惯的全球人才的模式，这决定了那些有勇气的中国企业进入的是一个奇妙的世界，还是―个可怕的陷阱。