孙振耀逆行

一

离开惠普中国的时候，我太太跟我讲，今天是5月31号（2007年），我们离开北京，你还有司机送你到机场，回北京的时候就准备打出租车吧，你是不是已经有这样的心理准备了？

我当然要讲我有心理准备。但你也知道，告诉自己是一回事，消化是一回事，你能调整得多好又是另外一回事。我以前的秘书人数都比现在的创业团队多。我们这种人最大的问题，就是舞台不见了或者改变了，你是不是还能安然自得。

我去请教年纪比我大的人，他们说振耀，你看所有离开外企的，心态调整好大概要2-3年，中间有很多反复。我的一个朋友跟我同一时间从外企离开，现在是第五年，他受不了了，又回外企做老总了。男人最难受的就是名利的这种变化。

我的办法是先做一件没有权力的事情。我给三家企业做顾问。这时候你讲话，听不听是人家的事情，这关都过不了就不要谈其他的。顾问两年，我也有反复，有时候我都想说干脆我帮你干算了。他们也确实曾经想让我做。我抵制住了这样的诱惑，要不然我又回到原来的老位置了。

调整心态是一个目的。第二个，我要学习当董事长。我没当过，可以先从旁边看别人怎么做。决策是最难的。我后来（在海辉软件）讲过一句话：我在惠普中国干得再差，也不会把惠普公司搞死，顶多我被换掉，但在海辉和扬智科技，我一个决定就可以把公司搞死。

其实我不需要工作，从惠普退休，日子过得挺舒服的。我可以环游世界。我在美国有飞行执照，那时候每周一、三、五都去飞。我想就这样过日子算了，不要回来了，吗那么辛苦呢？

但什么是你这一生真的要追求的东西？有一天你离开这个世界，你的墓碑上要刻什么东西？我作为一个中国人在外企干到这个职位已经很满意了，而且我离开以后中国人再上去的也真的很少。我能使海辉上市也很满意了。我就有一块，创业没干过，一定要干一遍。就是这个东西让我拒绝很多诱惑。这种诱惑到现在还有，上礼拜还有人来找我，说我们快上市了，你来干CEO吧。

人要改变，一定得有非常清晰的动机，否则很容易被诱惑。职业经理人就是这样，老板拍拍你肩膀，说振耀干得很好，那就这样待下去了。要离开的时候，老板说我升你做总经理。我为什么在惠普干了25年？一路不就是这样走上来的吗？我很多朋友创业比我早，我问他们为什么创业？他们说今年考核结果这么差，老板不要我，创业去好了。

我已经50多岁，没有多少时间了。

二

跟大多数创业者相比，我是倒着走，从一个学生半工半读开始，干了25年，一层一层干到全球副总裁，然后退休，带领一家企业上市，不做执行董事长后，再来创业。我估计我是少数几个走完这段路的人。

要创业，不可能做我从没做过的事情。开餐馆、搞互联网，不会有人信你的，你自己也做不了。培养职业经理人，还是符合我自己的职业背景的。

我非常喜欢把一个人从孩子培养成大人。我以前管的主要就是人，而且有这么多我培养的职业经理人。惠普公司有很多方法来培养人。各种培养人的方法，基本上我们在惠普公司都做过。

我们把人才分成两个梯队，一个是经营者，一个是执行者，做事的人。我不培养经营者，因为我认为经营者不是培养出来的。经营者需要关系，要认识很多不同的人，从而得到信息。经营者要做很多重要的决定，因此还需要很多启发。我们培养的是执行者。有一次我跟李彦宏一起参加演讲，我说首先感谢李彦宏，有这样的企业家，才有我们职业人士的机会，但你也要感谢我们职业人士，因为企业家的很多理想要通过手脚去实现。执行者是手脚，他们需要的是正确的心态、正确的技能。这些人也不期望接替你的工作，把自己的事干好就完了。惠普就是这样，你把自己的事做好惠普公司就有救了。我从来没有想过接惠普公司的什么职位。

美国之所以强大，是因为美国有非常强大的白领阶级，也就是执行者。像乔布斯、扎克伯格这样的人，小孩子出来就可以创这么大的企业，是因为有一帮帮他执行的人。在中国找到这批人多辛苦？如果今天中国有更多这样的白领，跟好的idea、钱聚在一起，就会干出一番事业。民企要继续往前走，我觉得资本、市场都不是问题，最缺乏的就是一批好的“手脚”。

中国这些企业家对现在的职业经理人有很多不满。职业经理人的专业技能有软专业跟硬专业，硬专业是英文、编程等，软专业就是沟通技能、团队能力等。我认为国内职业经理人不缺硬专业，极度缺乏软专业。学校也不培养软专业，培养出来的孩子，很多沟通方式根本就不正确。

我的目标很清楚，就是培训主要的执行者，中层、主管、高层，专注他的软专业。

三

我大概筹备了一年，换了好多次方向。开始我想培训公司那么多，我们就做定制化、情景式培训。我想就拜访几个政府单位，搞个大的培训基地，像舞台一样。我还跟北京电影学院的导演都见过面，我要找几个职业演员演老板，模拟一些情景，比如怎么说服老板给我加薪？可以录像，回来还可以做做点评。想得风风火火，讨论了三四个月放弃了。因为要有物理资产，培训基地投入很大，受限于物理空间和演员，也没办法复制。

第二个想法就是完全搞线上模式。现在有很多众包的模式，为什么众包不用来学习呢？让做培训的人在我们的平台上提供内容。但是不可行。在微博上，一顿饭好吃马上就能写出来。但写一篇文章，绞尽脑汁要好久。这又耗掉几个月时间。

应该怎么做呢？我们回到最基本的源头。在企业里，传统的方式是把人送到外面去培训，但他带回来的却未必是你想要的思想。培训公司为了追求绩效最大化，一定有标准课程，一百家公司来上同一门课，至于回去怎么操作就是你的问题了。我一直想要解决这个问题。我们要做的是培养人才，不是培训。培养人才是个综合性的东西，绝对不是靠单一的手段就能做到。

我觉得中国培训市场的讲师很有局限性。比如我是做销售管理的，就讲销售管理，但这只是公司当中一个大环节而已。再有，培训的内容太多都是在谈“知”的东西，可操作的成份太少，太虚。如果没有对行为产生改变，任何认知都是假的。为什么中国企业用不好职业经理人？很多国内公司没有行为标准，从外面找个职业经理人进来，他在A公司干了5年，在你公司再待两年，他的管理行为一般都不会改变，这就没办法形成合力。