云端突击 6期

中国企业应抓住云时代的机遇实现转型与升级。

中国企业特别是制造业近年来的整体运营成本在不断攀升。过去依赖低资源使用成本，低价占领全球市场的时代正在快速终结，而其他發展中经济体在不断崛起，呈现出更具吸引力的资源优势，成熟的制造业面临重新布局。另一方面，全球成熟的發达经济体持续低迷，發达国家的需求日益萎缩，中国经济大环境的不确定因素持续增加，信息化时代竞争加剧，产品同质化现象日趋严重。企业转型迫在眉睫，却又举步维艰。究竟怎样才能冲出重围，浴火重生？

云管理时代

互联网的快速發展将推动传统行业实现升级换代。一系列统计数据佐证了这一趋势。

艾瑞咨询数据显示，截至去年12月底，阿里巴巴小额贷款业务（包括浙江阿里巴巴小额贷款股份有限公司与重庆阿里巴巴小额贷款股份有限公司两大实体）累计服务企业超过20万家，户均贷款额为67000元。去年，网络购物交易额为13030.3亿元，占比社会消费品零售总额为6.29%；今年第一季度，网络购物交易额为3520.8亿元，占比社会消费品零售总额为6.35%。网络购物对实体经济的渗透越發明显。

“互联网行业的快速發展，对实体经济以及传统行业的影响也愈来愈大。互联网对于实体经济与传统行业的影响主要体现在促进传统行业改变、补充传统行业服务盲区、促进线上线下融合三个方面。”艾瑞咨询分析师徐昊表示。

云时代起源于云计算机，源于以社交为主的信息经济逐步转向大数据时代和移动互联网时代，而现在管理模式充分运用社交技术、移动科技、云计算等多种新兴技术，因而进入了云管理时代。

金蝶国际软件集团董事局主席徐少春认为，中国企业正处在令人兴奋的移动互联网时代和崭新的云管理时代，这也是中国企业家感到特别纠结的时代。

他發现很多企业存在如下弊端：依靠单一商业模式，研發比较封闭，距离客户很远，运营效率很低，成本很高，缺乏创新基因，凝聚力不强；企业领导还不习惯用更加民主的方式来管理，而是习惯家长式的管理。

“云管理能够帮助我们破解这些纠结。”徐少春说道。他提到的一份调查资料显示，80%的财富500强公司主管表示，在企业范围内的社交化协同能力将是未来成功的关键；56%受访的公司主管相信，云管理将使他们的组织更加灵活、更具竞争力；90%的公司将在2014年前支持基于个人智能终端的企业应用。

移动互联、社交网络、云计算三大技术催生的云管理模式正成为促进企业转型的强劲推动力。徐少春表示，金蝶已将社交网络金蝶微博与ERP有机结合，使原本刻板、机械的ERP流程在原有基础上注入了生活化、人性化元素，使企业管理更有趣、更随意、更流畅，这将颠覆现有管理模式，引导企业员工从被动管理走向主动管理，不断汇聚正能量，通过每个人的自我管理来实现组织卓有成效的管理。

加强风险管控

从2008年的金融危机到2010年的欧债危机到现在的后危机时代，从世界范围来看，金融危机深层次的影响仍在显现。如企业投资信心不足，内需拉动不起来。中国经济增长速度首次跌破“8”，国际货币基金组织对今年的增速预期也放低了。国际经济形势萎靡不振，中国经济形势受大环境影响，导致在未来一个时间段内将会是低增长的态势。

“当前经济环境下，处于转型期的中国企业需要面对两大挑战：首先是规模扩大化的趋势，这要求我们在未来10年甚至更长时间要强化集团管控、实现转型升级。其次是新技术的创新，包括管理技术的创新，如移动互联网、社交网络、云计算等新兴技术的应用，已经在改变传统的管理模式，这迫使我们要将新技术作为转型的支撑力量，而不是被新技术所淘汰。”金蝶软件集团管控高级顾问王晨光分析道。

在经济下行的情况下，企业的声音是什么？在去年的一个国企会议上，国资委财务监督与考核评价局一位处长表示：“过去财务工作更多是以核算和报告为重点的传统财务管理，未来应更多地向集团管控、价值管理，共享服务等方向發展。加强集团管控仍是央企管理的核心。”

“欧洲债务危机持续發酵，导致2012年公司各项成本费用大幅上浮。因此，公司在费用报销时，增加了重要的一条，除了财务合规外，就是不能超预算报销，费用控制额外严格。”中石化集团财务部负责人表示。

格力总裁董明珠去年曾说：“格力电器的IT规划希望能够给出未来10年的發展战略，要能够支撑格力掌控全中国、乃至海内外所有成员单位的经营状况，加强对成员单位的管控。”

经济下行时期企业面临经营困难：订单在减少，销售业绩和利润在下滑，费用成本难以有效控制，大量的应收账款难以收回，库存占用大量的资金积压，从而增加了企业的运营成本。

根据企业经营所面临的困惑，再看集团型企业，这一市场上经济主体的發展也存在软肋。集团公司具有规模经济效益、速度效益、网络效益，但集团公司本身由于是跨地域，子公司在为集团创造利益的同时也带来了管理黑洞，集团总部在创造价值时也会有巨大的内耗。面对企业的经营压力和自身瓶颈，应该如何应对？

“越是在经济环境不好的时候，越是要加强企业财务的管控，越是要摸清家底，对资源进行有效整合。”金蝶集团财务管控首席专家尚惠红说道。

国家5个部委于2008年联合發布《企业内部控制基本规范》，要求中国企业按规范施行，其中包括财务、运营、合规和风险管理等。

王晨光说道：“集团财务管控需要严谨、完整、一丝不苟，云管理的工具能够让它变得轻松无比。”

尚惠红介绍，金蝶ERP现在名为“社交化ERP”——云管理的转型推动了移动应用，手机、iPad可以将ERP、财务信息、人员信息等随时随地进行业务处理。还有社交应用，前段时间金蝶微博“云之家”上线，而社交化ERP是基于协同合作沟通处理，可以将集团财务部全部加入关注，成为一个小组，实时在线与他们沟通，也可以对ERP与“云之家”这样的微博产品进行无缝集成。过去要打电话查，现在通过微博可以实时在线与所在小组沟通，与想要了解的相关人和事沟通。还有金蝶友商在线，这是金蝶2008年推出的社交化ERP产品战略。

云技术、移动网络和微博的出现，打破了过去的条条框框，促使沟通更便捷、社交更畅达。尚惠红表示，云时代的金蝶新产品特性更加聚焦在“社交、标准、开放”。

柳工集团正在做内控体制建设，在设计体制时主要考虑的问题是要让内控落地，而不仅仅是形成纸面文件。柳工集团CIO兼总裁助理王庚表示：“我们把内控提到信息化的角度来看，也就是给信息化的發展规划赋予灵魂，基于内控为导向来建立信息化發展规划。”

从目前發展来看，信息化技术将各项指标抽取出来进行内部对比和分析，能够承担内控的大部分职责。“当然也有一部分不可控的风险，信息化还不能够解决，只能通过人工来处理。”他说道。

加大两端投入

“中国制造业经过30年的高速發展，从创业到崛起到行销世界，现在进入了痛苦的转型期。”清华大自动化系统集成研究所所长范玉顺教授表示，“现在是两头受挤，美国、欧洲發展高端制造；而低端制造在流失，日子不好过。”

金蝶中国PLM总架构师姚文兵分析道：“30年来中国制造业之所以所向披靡，最根本的原因是成本优势，而近年来成本优势已逐步丧失。”

“企业应该寻找到生态链条。”姚文兵指出，中国制造企业数量庞大，但没有形成良好的企业生态链，没有对产业链资源进行很好的整合，很多制造企业管理比较粗放，导致整体经济效率偏低。

中国制造企业一直处在微笑曲线的底端。“我们一直想方设法突破，这么多年来一直在努力，但产生效果需要较长时间，需要社会各方面包括教育和法律的共同努力。”他说道。

中国大量引入外资，也创办了众多的合资企业，希望通过市场换取先进技术。但从效果看，似乎并没有换来很多新技术，制造企业依然创新乏力。本土企业如何才能真正具备创新能力？

早在20年前施振荣就提出了微笑曲线的理论，直到今天仍然适用，而且更加凸现其深刻的管理内涵。施振荣认为，应该积极加大对微笑曲线两端（市场和产品研發）的投入。因为市场是创新的龙头，有了市场需求自然就会引發创新，随着对创新的不断投入，创新能力就会逐步提升。他相信，只要找到方法，在二三十年时间里持之以恒，中国制造就一定会跻身世界一流行列。

海尔双赢模式

一些优秀的中国企业经过几十年探索出来的管理实践也越来越受本地企业家的关注，如海尔的“人单合一双赢”模式、华为基本法、联想的“建班子、定战略、带队伍”企业管理理念等。

海尔集团高级副总裁兼首席财务官谭丽霞透露，去年上半年大约有33家企业到海尔集团取经，他们普遍陷入高库存、高成本和低利润的困境。

张瑞敏说过：“企业现在唯一能做的就是跟上用户点击鼠标的速度。”这正是海尔管理创新希望实现的目标。海尔“人单合一双赢”模式的本质就是希望能够發挥每一个人的才能和价值。互联网时代对于企业的挑战是“无边界”。企业成功的标志不是拥有多少资源，而是能够创造出多少资源。“人单合一双赢”模式是员工和利益相关方为了用户资源的共同目标而工作，为了实现员工与利益相关方的共赢，也是一种新的激励文化。

“以用户为中心，企业的组织一定要改变。我们在转型过程中，首先把组织从正三角变成倒三角——核心是观念的改变，由原来员工听领导，领导要干什么就干什么，变成员工听市场的，企业听员工的。”谭丽霞说道。

海尔8万名员工已变成2000多个自主经营体，形成了由市场驱动的网状小组织，他们不是在领导的组织下工作，而是在创造用户价值这个统一的全员契约下工作。海尔赋予这些小组织新的运行机制，也即“三权”机制：给员工用人权、分配权和现场决策权。

最主要的工具是青岛管理创新专利001号，核心是“战略损益表”。第一项是围绕用户零距离的战略，看用户资源到底在哪里。第二项是用什么样的组织资源来创造用户价值。第三项是在无边界的用户资源下，用什么流程来做。最后是从“人单合一”的角度来考察用户资源、无边界团队和流程是否优化。

再看变革的效果。从2007年起实施，海尔过去5年的复合利润增长率达到38%。今天，海尔已成为世界白色家电第一品牌。张瑞敏说过，“没有成功的企业，只有失败的经验。企业不管做什么，只要踏准了时代的节拍，就一定会成功。”

海尔的战略转型方向，从1984年张瑞政以来，经历了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国家化战略阶段、全球化品牌战略阶段。海尔的“人单合一双赢”管理模式是为了适应全球化品牌战略的需要而提出，这种管理模式是将员工为客户创造的价值和客户资源合在一起，以员工创造的客户价值体现自身的价值，每个人成为细分单位经营体的成员。提出的背景是全球化的挑战、互联网时代的机遇与挑战、行业之间的激烈竞争等多种因素。海尔也提出了自己的变革措施，如变革模式、理念先行、倒三角组织体系、建立自主经营体运营管理体系、为人才提供保障、有氛围的企业文化。变革的目的是实现战略转型、重塑竞争优势、激發活力。

某种技术的突破将会带来全面的变革，中国企业能否抓住云管理的机会，为转型和突围助一臂之力？著名管理学家成思危指出，根据中国管理模式的三角模型：深邃的管理哲学、先进的管理理论再加上杰出的管理实践，这三者结合起来，才能真正地创造出中国的管理模式。