我在东方通学会享受生活

到东方通以后，那种有激情、充满希望的生活，像春天中的阳光，让人享受，这种好心情好多年后李春青还保持、享受着。

1998年，李春青刚过而立之年。在一个行业里做了八年半的“信心化”工作，动起了跨行去做“通用的技术”、“通用的软件”的念头。此刻东方通进入了他的视野，当时公司刚刚由SI(系统集成商)转身为ISV(独立软件商)，要面对包括金融行业在内的多个行业，技术和管理也要提升，是一个全新的开始。

虽然在小型机系统、数据库系统、网络技术、企业应用这些方面李春青都比较有经验，但是具体到中间件的认识，则仅限于他以前负责过的一个大型EDI项目使用的一款国外品牌的集成软件。

不过李春青仍然选择进入东方通，除了对公司本身的信心，更重要的是他认识的东方通人能够把握和创造自己的生活。一位年长者和一群他认识、不认识的年轻人，充满理想和热情。在东方通，李春青开始享受工作。

软件和信息服务：您成长到CTO经历了哪些阶段，中间有哪些重要的影响因素。

李春青：我加入东方通之前做过工程师、课题组长(项目经理)、部门负责人，以及我所在的部委信息中心副主任，部委信息办副主任等职位。是从写程序、组织小团队做应用软件开发开始做起的，后来进行大的网络工程设计、网管中心设计、行业的信息化示范项目、行业信息化规划等工作。从小到大、从具体到宏观、从单点到系统直至网络。

在成为CTO之前我的角色是总工程师，同时兼管售前、售后服务，以及实施工作。首先是协助组织产品的研发，其次是组织对客户和合作伙伴的技术支持和服务，以及技术和产品的推广。这是公司从小到大快速成长的一段时期，当时我们组建了北京、成都研发中心，完善了专业的技术支持与服务队伍，多方引入人材，包括有国际lT企业经历的高端优秀人材，组织了新的中间件软件产品研发，实施了“软件工厂”计划，完善了支持服务体系等等。回想起来，当时学会了很多，包括做软件产品的推广、组织产品研发和技术服务，广招贤才和管理团队。

而在成为CTO之后，负责的工作更具战略性(技术和产品方向)、更广泛(研发过程管理、质量保证)，同时对产品的定义和管理也更加到位。我带领的技术团队一起形成并实施了东方通的面向业务的多层平台化战略(BOA架构)。

软件和信息服务：您在技术方面是如何成长的?在其他的技能方面又是如何提升的?

李春青：技术方面的提升主要靠多读、多听、多交流。时刻关注那些重要的IT网站、文章，争取能多参加一些高水平的研讨会，和向国内外技术的先行者交流并相互学习；向同事和合作伙伴学习也非常重要。

在公司内部，那些高水准的架构师、研发工程师，咨询、售前和售后服务的工程师都常常给我帮助。CTO、首席架构师要常和研发、支持等部门的技术人员交流。也常组织和参加内部的技术研究、产品研发或解决方案的讨论会、评审会。研究能力是很重要的一个方面。这个大概是从上学时开始培养的吧。

软件和信息服务：做CTO需要什么样的素质?技术人员如何向CTO成长。

李春青：CTO没有“标准”的职责。技术方向的把握，技术与产品战略的制定、技术研究、产品研发的组织和管理、技术的推广和传播都和CTO相关。一般CTO都是技术的布道者。CTO即使不直接组织公司的技术和产品研发，但他的周围也应该有一群活跃、顶尖的技术精英们，这也是他们掌握信息、获得技术上的支持和更好做判断的一个基础。

小公司、大公司，不同发展阶段的公司，不同类型和特点的公司，需要什么样的CTO，CTO可能会成为什么样子，大概都不一样。公司小，CTO自己要亲自做的更具体的事就应该更多，但总的来看，CTO应该努力看得宏观一点、远一点，CTO要懂得技术是为业务服务的，不能为技术而技术。CTO也要了解、懂得技术研究、产品开发和产品化的一般规律和方法。

在东方通，CTO实质上是一个团队，包括我们的首席架构师，咨询与售前的技术主管、售后服务和实施的技术主管，也包括了公司内一群优秀的研发与技术服务人员，不只是TOP 10人员。很多情况下，CTO只是一个组织者，甚至只是一个推动者、参与者。对于一个有志于做CTO、CIO或者研发主管的技术人员来说，深入和专注自己的专业、有很好的分析、推理和归纳总结能力，无疑都是最重要的，特别是在打基础的阶段。也要培养整体意识、对业务价值的关注，保持对新技术和新事物的敏感。

软件和信息服务：作为技术人员的全局统筹者，您如何让整个技术团队人员发挥最大的潜力?

李春青：必要时我会为团队选一个更好、更合适的领导者。新的领导者可以弥补上任领导者欠缺的东西，也有改变的冲动和决心，这也是让一个团队改变面貌的有利条件。

我喜欢帮助团队找出一些在技术上、工作强度上有挑战性的事，让大家明白这件事在客户业务、公司业务上的意义，让周围的同事，包括市场、销售的同事、老板了解这件事，然后就去尽量协调好资源、提供各方面必要的帮助。

我很认同“鲶鱼效应”，相信一个优秀且不断向前冲的人会对周围产生正面的影响，更何况是一个“班子”的影响。所以我很关注部门核心人员的结构，帮助和敦促部门引入高水平的新人，提高整个团队的战斗力和活力，让团队有能力接受更大的挑战。

通过与团队核心人员直接交流，直接感受他们的成绩、了解问题的解决情况、工作的进展。让老板和市场、销售、支持服务等相关部门的老总们了解研发部门费心劳神的事的意义，对于技术团队感受自身价值是非常重要的。

对于东方通来说，激励员工、让员工和团队发挥最大的潜力仍然是当前管理工作最重要、最基本的主题。