PE顶层设计

主持：

陈 芳 中伦律所的合伙人

嘉宾：

黄国强 东方富海投资管理公司合伙人

刘志强 北京科技风险投资公司总裁

王 航 新希望集团副董事长

吴克忠 优势资本创始合伙人

浦晓燕 红杉资本（中国）董事总经理

郑华一力 纳斯达克股票市场股份公司中国区首代

张 望 金石投资董事总经理

甄晓蕾 韬瑞慧悦咨询总监

PE核心竞争力

陈芳：PE在2012年经历了一个相对的低谷时期，很多PE都经历了融资、投资、管理退出困难，如何走出低谷，迎接新的春天？必然要依靠每一个基金的核心竞争力。

吴克忠：VC/PE要打造核心竞争力，要解决结构性的问题，就要设计好的基金产品。年化收益5%-6%的银行理财产品，很多人抢着去要；很多年化收益能达到15%-20%的企业，却没人投资。这些现实问题，原因在结构上。基金一方面要寻找投资机会，一方面在寻找与LP沟通的机会，如何设计出风险与收益能够匹配的好的产品。以前，在银行理财产品和VC/PE间，没有中间产品，前几年开始有一些信托、理财。中国需要更多的系列的理财产品。

基金的核心竞争力还体现在管理上，就是如何把企业培养成一个能做大的企业。中国大多数企业家，没有经过专业培训，很多企业的高速成长不可复制。多数企业拿到钱，不知道怎么花。我认为，基金的一个核心竞争力，就是如何培养企业，帮助被投企业做大、做强、做久、做快、做好，这需要强化。以前基金是以套利为主，现在要以培养企业的成长为主。

王航：PE的核心竞争力有几点：找项目能力、项目执行能力、风险管控能力、投后管理能力。尤其是投后管理，所谓“近者悦，远者自来”，要做长远，如果你已经投资的项目、企业对你不信任、不尊敬、不喜欢，你再去投资别人，以后背负的包袱也会越来越重。厚生投资有几个基本文化：第一，绩效为主。第二，奋斗为本。第三，团队发展为本。

PE价值很大，要把PE价值发挥好，内部机制要做好，外部的大环境也需要完善。现在，PE通过IPO退出受阻，其实退出管道可以有很多，比如成立PE二级市场基金、并购基金，包括找到好的LP，如果好的LP是产业资本，也能为项目退出提供更多渠道。

甄晓蕾：PE还是以人的智慧为基础，是一个耗神、耗力的一个体力活。如果投资人没有做好充分的精神准备，没有做好与被投企业共渡难关的准备，在经济周期下行或上升趋缓时，是很难给投资人和自己带来高收益、高回报的。同时，主要投资人员的利益设计也非常重要。保证团队长期合作的积极性，挽留人才，对GP品牌打造，LP的获利都大有裨益。

同时，PE机构要明确自己的定位，如果各个基金，在一个被司不同阶段，能够更好的带来增长或价值，这些能叙述清楚，有操作实践，对中国PE市场将是一个利好。即使境外上市，如果能出现一些类似微软、苹果的公司，上市以后还能继续成长，并成为行业老大，可能会增加境外投资者的热情，但是如果募完资就死掉的案例越来越多，其实是自掘坟墓。

人才策略与秘笈

陈芳：所有事情最终落地，还是靠人，靠团队来推进。PE行业的人才流动相对普遍，怎样设置人才策略，把好的团队留下来，并且吸引优秀的人才加盟，有什么秘笈？

刘志强：国外对人才有一个非常简单的通则，就是“三金原则”：一是，金色降落伞原则，就是保证退休；二是，金色台阶原则。就是让员工看到希望，才有动力；三是，金手铐原则。将员工的股权与项目挂钩，这时员工就会慎重考虑投入退出，对项目认真负责任。在具体工作中，我们也非常重视调动各方面的积极性，就是把“将来怎样发展，怎么创新，怎么找出路”等大的方针路线定好以后，再去培养和寻找一部分能够完成这一目标的人才。但是金融机构有一个特点，除了人才外，规模也很重要。

张望：PE行业固定资产不多，主要资产就是人，所以扁平化的结构特别重要。无论什么层级的员工，是骨干，还是领导，在讨论一个被投项目时，在立项、投决时，大家地位应该平等，沟通应该非常充分。在这种扁平的结构下，员工都会觉得，在这里，他的才能得到了最大程度的发挥和尊重。因此，要打造这样的氛围。当然，这要有一系列的机制保障。

另外，我们内部也非常重视培训，包括一些基本技能的培训和行业知识的培训。在团队凝聚方面，我们非常重视从外部、内部，整合各种资源，来给员工搭建一个职业路径，让员工看到，在这里工作能有很多收获。这样，大家就更有一个意愿，更好地完成自己的工作。

吴克忠：PE行业人很重要，但如果非常依赖人，即使工资奖励制度再怎样设计，公司也会非常不稳定。公司要稳定发展，应该是建立一套机制，降低对人才的要求。我们聘请很多原来不是这个专业，但经过机制训练，很快地能够熟悉这个行业。如果过于加大对人的依赖，反而对公司的发展有很大限制，而将之模块化、制度化、流程化和标准化后，对人才的要求降低了。留住人、激励机制很关键，但培养、建立一套机制，更关键。

黄国强：一是，吸引力基金能有一些品牌，创始人或这个团队，有一个比较好的愿景和使命，想做一件比较大的事。二是，机制。让员工在基金里有利益分享的机制，同时能够有一个比较好的学习、成长、分享的机制。三是，空间。一只基金有比较长远的使命，就为雇员打开了一个向上的空间，员工能有更多的积极性，去发挥自己的能力。

爱恨混业经营

陈芳：行业进入混业经营时代，私募股权基金是继续专注于私募股权投资，还是适应现在目前大的环境，去拓展到其他投资领域？

郑华一力：国内二级市场，机构投资人非常少，股市上绝大多数都是散户投资人，怎样来培养机构投资人，可监管层或政策层面采取的措施是允许PE进入公募基金，将来在公募市场上有更多的机构投资人参与进来，可以做混业，但需要加大监管力度。因为私募与公募有很多关联或内幕等，监管很难。

从美国的PE、公募基金的发展历程看，中国每一步每一个环节都在模仿。在美国，PE也可以进入公募基金领域，但基金的基因不会变。不管走过十年、二十年、五十年，最终可能还是定位于自己的核心业务。比如，如果一只基金一开始就是从公募发展起来，不管这只基金后面再发展什么业务，最后真正拿到最好的业绩、最核心的业务，还是公募基金。虽然美国政策开放，可以随时进入。很多PE走了一个轮回后，还是希望专注于自己的核心领域。

黄国强：在西方，金融行业边界有些模糊，比如信托、证券、基金管理公司，都在向对方的业务领域延伸。随着延伸过程加剧，业务种类和业务深度都会增加。如果有一个机构化的平台，很多系统就可以互相借用。比如直司要对其所投行业有深入的认知；公募基金对上市公司的行业背景也要有很深入的认知，而基于这种行业认知的研究能力，向对方去延伸，有一定的核心能力做支撑。但在前中后台搭建上，可以互相借用，有一定的规模效益。

如果把私募基金看成一个企业，实际上，就是做专业化和做多元化的选择。企业的业务发展策略。是去进行多元化业务拓展，还是进行专业化的发展？这应该根据各个基金的风格、基因和能力，有没有这样的机制。我认为两方面都应该有机会。

吴克忠：在美国，私募和公募都很难混在一起，中国要这样做，也非常难。但有一个好处，如果私募能开始募，可以将私募的理念带到公募领域。中国公募和私募市场都没有成熟起来，就开始混业，这是一个不成熟的做法。公募基金大多是在做套利投资，私募基金进入公募时，就应该学会发现价值、培训和挖掘价值的理念，而不是学会快进快出的理念。

甄晓蕾：为顺应LP需求，一些机构提供一站式的服务，提供多种产品，这样可以理解。而有些机构有充足的资源，可以使各个产品在自身的平台上，有一定的竞争优势。但如果将各平台上的产品拿来分类比较，杂家也许就不够专，和专业、专家比起来，产品可能就不占优势。当然，如果LP有全方位的配置需求，大资管平台也可能有一定优势。但随着中国机构投资者变得越来越成熟，越来越多，很多时候，他们希望找一些专家，完成资产配置和风险把控，可能一些机构想参与混业经营，给投资人提供资产配置，需求不一定这么大。