华人首富李嘉诚

小学没毕业，为了养家，不得不当一名推销员，17岁成为业务经理，时隔不久又晋升为总经理。22岁创业，全部资本是当推销员时积蓄的5万元，29岁时从默默无闻的小塑胶厂老板摇身一变成为“塑胶花大王”。30岁涉足房地产，58岁首次登上香港首席财阀的宝座，60岁被《财富》杂志评为世界华人首富……

这就是鼎鼎大名的李嘉诚的简历。刚刚获得2006中国经济年度人物“特别荣誉大奖”的李嘉诚，又一次让人们把目光聚焦在他的身上。

审时度势看商机

“随时留意身边有无生意可做，才会抓住时机把握升浪起点。着手越快越好。遇到不寻常的事发生时立即想到赚钱，这是生意人应该具备的素质。”李嘉诚就是这样一个善于把握机遇的人。他创办长江塑胶厂时，香港经济开始由转口贸易型转向加工贸易型。李嘉诚投身塑胶行业，正是顺应了香港经济的转轨。当时塑胶业在国外也还是新兴产业，发展前景广阔。塑胶制品加工投资少、见效快，适宜小业主经营。生产原料从欧美日进口，销售市场迅速扩展到海外。再加上之前的推销员经历，使李嘉诚对推销轻车熟路，第一批产品很顺利就卖出去了。

“任何一种行业，如有一窝蜂的趋势，过度发展，就会造成摧残。”当香港的塑胶业进入鼎盛时期的时候，李嘉诚意识到了行业的危机，开始思考新的突破口。一天深夜，李嘉诚在翻阅《塑胶》杂志时，目光被一则简短的消息吸引住了：意大利一家公司，已开发出利用塑胶原料制成的塑胶花，即将投入成批生产推向欧美市场。一直苦苦寻找突破口的李嘉诚，如迷途的夜行人看到亮光，兴奋不已。就是这个意外的发现，成就了日后的“塑胶花大王”李嘉诚。塑胶花的成功，使李嘉诚赚来了第一桶金，坚定了他建立伟业的雄心。但塑胶花只是他赚钱的手段，是资本原始积累的方式。

正当塑料花生意红火时，李嘉诚以独到的慧眼，洞察到地产的巨大潜力和广阔前景，开始转战地产行业。1958年，李嘉诚在繁盛的工业区北角购地兴建了一座12层的工业大厦。从此，李嘉诚开始在地产行业打拼。在后来多次石油危机和经济萧条时期，他趁楼价下滑，运用“人退我进，人弃我取”的战略入货，结果在楼市大升时获得巨利。

中西合璧拢人心

有这样一个故事：李嘉诚口袋里的一枚硬币滚落到一个角落里，他弯腰去拾，却没有拾到。一旁的门童为他拾起，恭敬地放到他手里。李嘉诚给门童100港币的小费作为酬谢。旁人问起，李嘉诚说：“硬币若不拾起，便没有用处，拾起，我还有用。100港币对他来说也是有用的。钱的作用不在于聚敛，而在于使用。”

没有考证过这个故事的真实性，但李嘉诚对员工的真诚之心却是人人皆知。在长实，很少有人跳槽，不是因为它的待遇比别的公司好很多，而是因为这里让员工有家的感觉。李嘉诚认为，“一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，反过来说，是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对”。

李嘉诚的用人之道可谓卓越。李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。”“在我心目中，不管是什么样的肤色，不管是什么样的国籍，只要对公司有贡献，忠诚，肯做事，有归属感，有长期的打算，我都会帮他慢慢地经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。”长实能够走到今天，与他知人善任是分不开的。在稳定老部下军心的同时，他还不断提拔年轻人才，让长实保持血液新鲜。

李嘉诚的长实系，是一个股权结构复杂，业务范围广泛的庞大集团公司，他是这一商业帝国的绝对核心，但集团完全按照现代企业的模式管理，根本看不到家长制作风的影迹。李嘉诚的儿子李泽钜和李泽楷长到八九岁时，李嘉诚就让他们旁听董事会，学习父亲以诚信取胜的学问。后来，两个儿子先后都以优异的成绩在美国斯坦福大学毕业了，想在父亲的公司里施展宏图，干一番事业，但李嘉诚断然拒绝 “我的公司不需要你们!还是你们自己去打江山，让实践证明你们是否合格到我公司来任职。”

香港作家何文翔曾这样评论李嘉诚的做法：“任人唯贤，知人善任，既严格要求，又宽厚待人。李嘉诚成功的关键，是他融会了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式。”

量入为出慎投资

对于如何投资，李嘉诚是这样说的“第一，买进没有人要的资产；第二，决不要对某一项业务情有独钟，这样才能在时机成熟时随时售出；第三，一定要让合作伙伴分享足够的利润，这样他们会给你更多的回报。”

李嘉诚善于投资的经典案例是他收购“和黄”一役。在收购“和黄”的过程中，李嘉诚采用的战术，不单是攻其不备，更是迂回包围。他指挥手下以极快的速度暗中低价收购“和黄”，很快便持有该公司70％的股票。当“和黄”董事局主席祁德豪发觉李嘉诚的举动时，急忙组织英籍大股东进行反攻，但为时已晚。李嘉诚夺得先机，加上汇丰银行的帮助，终于在股市上成功大量吸纳“和黄”股票。至1980年，李嘉诚已拥有超过40％的“和黄”股权，顺利坐上和记黄埔董事局主席的宝座。

李嘉诚的长江实业，以6．93亿港元的资产，控制了价值超过50亿港元的老牌英资财团和记黄埔，看似“小蛇吞大象”，实际上这次操作的风险在李嘉诚的承受范围之内，企业是以风险换效率。关键是如何把风险控制在可以承受的范围之内，以谋取企业利润的最大化。

眼光长远放长线

李嘉诚每一次投资动作，都让人感觉是剑走偏锋。他不是个商人，而是个实实在在的投资家，他不会对那些表面上看去红火异常的产业出手，正如他说的，他们历来只作长线投资。“如果出售一部分业务可以改善我们的战略地位，我们会考虑这一步骤。除了考虑获取合理的利润以外，更重要的是在取得利润之后，能否在相同的经营领域中让我们的投资更上一层楼。”

1989年，李嘉诚开始进军欧洲电讯市场。他在英国的和记电讯注资84亿港元收购了一家英国电讯服务公司，并于1992年推出名为“兔子”的CT2流动电话服务，然而当时业务发展却不理想。一年之后，公司不得不结束了“兔子”的流动电话服务。但这次失败并没有阻止李嘉诚继续投身电讯行业。

1994年，和黄公司以约60亿美元购入英国“橙”动电话公司，加上其他移动电话业务，和黄公司建立了强大的移动通信王国。2001年，和黄出售了在美国声流无线公司中拥有的18．4％的股权，获利40亿美元。李嘉诚对电信市场的把握很有分寸，在电信市场开始热度膨胀的时候及时脱手，书写了一段运作资本的神话。

取得了2G业务的丰硕业绩，李嘉诚又开始全面铺开他的3G计划。虽然市场曾普遍对提供高速接入和多媒体服务的3G网络表示忧虑，认为高昂的成本和未经广泛试验的技术将令这种服务承担很大的商业风险。但显然和黄集团对3G的未来是充满信心的，“好的时候不要看得太好，坏的时候不要看得太坏。最重要的是要有远见，杀鸡取卵的方式是短视的行为。”

2005年，长实以317亿美元的价格售出了“橙”公司的2G业务。李嘉诚对此说：“我们预计全球3G业务的总成本不会超过144亿美元，其中包括执照费、设备费、利息以及创建消费者群体的费用。假设这两项业务拥有相同数量的客户群，如果要让我在二者间做出选择，我会选择3G，因为它的发展潜力更大。”

和黄已在英国、意大利、香港地区、澳大利亚、奥地利、丹麦和瑞典推出了3G业务，全球共有超过1000万2G客户和超过103．8万3G客户。而且目前每日3G用户增长量超过1万。这牢牢确立了和黄作为全球3G领导者的地位。

经过20多年的“开疆辟土”，目前李嘉诚已拥有4家蓝筹股公司，市值高达7810亿港元，包括长江实业、和记黄埔、香港电灯及长江基建，占恒生指数两成比重。集团旗下员工超过3．1万名，是香港第四大雇主。据国际财经杂志《福布斯》最新评出的全球富豪榜，李嘉诚登上全球十大富豪榜的第十位，也是唯一打入十大富豪榜的华人。

(摘自2006年第10期《名人传记・财富人物》)