论地勘单位存在的财务风险与防范对策

摘 要：地勘单位具有事业和企业的双重性质，随着地勘单位企业化改革的不断深入，地勘单位的风险也呈现扩大化趋势。正确识别地勘单位潜在的国家产业政策、法律法规、筹资风险、投资风险、运营风险和“走出去”风险，并按照风险发生的可能性及其影响程度，进行分析，权衡风险与收益，确定风险应对策略，努力实现地勘单位的价值最大化。

关键词：地勘单位；内部控制；风险；防范

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）24-0197-02

一、地勘单位面临的主要财务风险

1.产业政策风险。按照行业周期率的观点，每个行业都会经历波峰和波谷。在中国目前阶段，行业的景气与不景气，很大程度上受国家产业政策的影响。国家政策重视，加大政府投资，行业景气度就会高，反之，则低。2008年，美国的“次贷危机”已经演变成一场全球的“经济危机”，西方发达国家需求不振，中国又竭力控制通货膨胀，美国力推的“再工业化”，都会在一定时期内对矿产品价格形成打压，从而降低了矿业企业对地质勘查市场投资的热情。另外，国家经过近十年连续大量地在地质勘查市场的投入，发现了一批资源地，在中国“两种资源，两个市场”进行全球配置资源的情况下，深部找矿没有成本优势，政府对地质勘查市场的投入的动能将会有所减弱，2013年各级地质勘查基金项目的减少就是一个信号。地勘单位可能会“阳春”不再。

2.法律法规风险。随着地勘单位经营多元化，会面临许多新的业务。例如，与社会资本合资设立公司、资产评估、矿权和股权转让、为社会提供地质找矿有偿服务、承担境外找矿任务等等。 这些新业务，是否符合国内的《公司法》、《合同法》、《国有资产法》、《行政事业单位资产管理办法》、《税法》以及其他相关行业法律法规；与国外人员、机构打交道，还要遵守所在国的法律法规。新形势下，对地勘单位提出了更高的法律要求。

3.筹资风险。随着地勘单位改革的深入，地质工作的投入由原来的财政投入逐步向地质勘查基金和地勘单位自筹、地勘单位和矿企联合勘查、股份制改造等方式转变，在给地勘单位带来资金的同时，也带来了筹资的风险。有些地勘单位本身积累少，为抓机遇抢发展，但苦于银行贷款门槛高，于是大量向单位内部职工融资，许以高于同期银行贷款利率的高息。负债经营是一把“双刃剑”，合理的债务安排和运作，如果用于息税率高的项目，有利于降低地勘单位资金成本，带来超额利益，反之，则会加大经营亏损。由于地勘单位本身无论是产业资产规模，还是经营规模都不大，加上很多经营项目的竞争很激烈，如果不加以对融资方式的管控，很容易增加财务危机成本，甚至会加速地勘单位的破产。

4.投资风险。由于地勘单位的事业单位性质和历史原因，部分地勘单位没有形成一个有效的投资管理机制，导致投资缺乏科学性，投资风险管理问题较多。有的地勘单位根本不考虑本单位实际清况、不进行项目的可行性论证或论证不充分就盲目投资、跟风决策、最终“仓促上马”、“仓促下马”，造成了很大的经济损失。有的地勘单位以矿权和矿企联合开发，在合作企业的注册资本登记上，认为己方不投入资金，又不占大股，听任合作方的要求，注册资本较低，又没有要求对方随着勘查的进展提高注册资本的要求，结果导致己方在股权转让时利益受损；也有地勘单位对投资采取“放羊”的管理方式，投后就不管了，有的虽说每年也参加股东会（或董事会），但是不敢就重大问题维护己方的利益。

5.营运风险。首先表现在资本结构不合理、资产负债率过大。目前，由美国次贷危机引起的全球经济危机是对负债经营理念的一种冲击。保持一种什么样的资本结构和负债比例，是当前经营者必须认真思考的问题。地勘单位由于历史的原因，负债资金占全部资金的比例过高，有些地勘单位资产负债率达到了60%～80%之间，个别地勘单位资产负债率甚至达到了90%以上。由于资本结构不合理，必然导致地勘单位财务负担沉重，偿付能力严重不足，孕育着巨大的财务风险。其次，地勘单位流动资产中应收账款及存货所占比例较大，且周转速度缓慢、变现能力较弱，致使现金流量短缺，直接影响偿债能力。在负债经营的情况下，地勘单位能否到期偿债，并不取决于其资产的多少，而是取决于有多少资产能变现，如无足够现金或资产难以变现，就会促使财务风险由潜在转为现实风险，使地勘单位陷入财务危机；同时，能否到期偿债也并不只看是否盈利，而是看地勘单位拥有多少现金净流量。如果现金净流量不足，必将使地勘单位资金链断裂，由此产生的财务风险，严重时可能会影响地勘单位的生存。

二、地勘单位财务风险防范对策

1.建立科学的企业化战略：“企业风险管理是企业在制定和实现未来战略目标的过程中，试图将各类不确定因素产生的结果治理至预期可接受范围内的方法和过程，以确保和促进组织的整体利益实现（亚洲风险与危机管理协会 AARCM，2007）。”地勘单位在企业化进程中，要明确自己的企业化战略，围绕可持续发展，确定本单位的核心业务，优化产业布局，打造核心竞争力，不断地增强市场意识，培养市场能力。加快经营模式转型，改变外延式粗放型的经营方式，进行企业化的经营管理和技术创新，提高团队和项目管理能力，不断壮大本单位的经济实力，提高抵御风险的能力。

2.树立风险意识：一是领导对风险要有高度的认识。随着地勘单位的经济发展，地勘单位无论是经济总量还是产业规模都发生了很大的变化，地勘单位的领导已经从原来的“大队长”实质上演变成了现实的“CEO”，这就要求地勘单位的领导不仅要有较高的智商和情商，还要求具有较高的“险商，”就是要站得高、看得远，能洞察市场变化，制定应对策略，从中抓住机遇，规避风险。只有领导对风险的认识提高了，才能谈风险教育和风险管理的建设。二是领导要推动风险文化在本单位的建立，通过培训、交流等形式，将风险意识融入到日常的管理流程，使广大职工树立“风险无时不有，无处不在”的防范意识与行为规则，让风险意识在地勘单位“扎根”。

3.完善内控制度，强化内部控制。（1）授权、分工和不相容职务的分离。高度集权，不利于对领导的制约和监督，合理的内部控制应当按照重要性程度大小，适当分层授权，逐级审批。通过联合办公的方式解决由于地勘单位因业务量小而形成的一人多岗，职责不明、不相容职务集中在极个别人身上的问题，建立地勘单位特色的不相容职务相互分离制度、轮岗制度、休假制度。建立统一的客户档案和客户关系管理系统、同一笔业务有两人以上共同参与、适当进行工作轮换和加强财务对业务过程的控制等措施，将业务员手中的客户资源转化为企业资源，从而保持地勘单位持续稳定的发展。（2）加强预算管理和资金管理。地勘单位下属各单位、各业务部门，遵循单位风险管理政策和流程，从整体编制全年详细收入、支出预算，经分管领导审批后，交财务部门汇总。财务负责人对汇总表是否真实、合理、可行进行审批。批准实施后，财务部门通过审查各单位的资金动态，来实时监督公司所属各单位的预算资金的使用情况，按照量入为出的原则，以收定支。（3）筹资和投资。单位的筹资、投资等重大决策，先进行科学论证，形成可行性报告，按照规定的授权进行审批。根据自身的发展规划和偿还能力确定举债的适度规模与最佳时间，对于已取得的借款，要合理安排投资的方向、顺序和程度。选择投资项目应突出主业，谨慎从事高风险行业。（4）实物资产和存货。财务管理，就是管好“钱”和“物”。保证“钱”和“物”的安全、完整、保值、增值。（5）收款和应收账款。加强收款要从合同管理入手，监督合同的执行，杜绝项目部和经办人员直接收款；建立本单位的信用制度和信用管理体系，加强对应收账款的管理，建立回收进度与责任人绩效挂钩的奖惩、追究制度，提高对拖欠款项的清理处置能力，减少呆坏账损失，加速应收账款的周转，使其尽快转化为货币资金。

4.建立风险管理机构，对风险进行识别、分析、应对。（1）完善风险管理的架构和议事规则，形成风险管理机制。地勘单位不像企业那样有完善的治理结构，但是地勘单位可以形成自己特色的风险管理架构，如成立由地勘单位领导和法律、财务、技术、工程等专家组成的风险管理委员会，制定风险管理政策，对风险进行收集、识别、评估、预警和处置。对于可能发生的法律风险，提出建议，采取控制措施，消除或降低对单位的不利影响。（2）确定风险偏好和容忍度，建立应急处置机制。对于国家产业政策风险等方面，地勘单位不可能改变和摆脱它的影响。而对于非系统性风险，地勘单位可以根据各单位企业化情况和经济技术、市场、文化等方面的实力，确定风险接受能力，选择风险偏好。

5.建立地勘企业文化，为经济发展保驾护航。企业文化的建设是形成一个大环境，将企业的价值观传递给每一个职工，让职工认同企业的价值观，影响职工的思想观念、思维方式，最终规范职工行为方式，使其改变被动心态，树立主人翁精神和积极向上的心态。企业文化的建设领导是关键，领导一是要倡导一种价值观，倡导一种精神理念，遵守职业道德，诚信经营；二是要亲身践行企业价值理念，不要“只正别人不正己”；三是要持之以恒，不能“五分钟的热度”，想起来就做，想不起来就不做；四是“三光荣”精神是“地质人”的信念，不能丢，新的形势下要开拓创新；五是企业理念、企业精神要通过生动活泼的集体活动来推广。通过地勘单位企业文化的建设，为地勘单位企业化战略助力。

参考文献：

[1] 孟琪，钱丽苏.试论地质勘查科技创新体系之构建[J].中国国土资源经济，2012，（3）.

[2] 王兰君.如何提高制度执行力来加强企业内部风险控制[J].新会计，2011，（11）.