母合优势理论述评

一、母合优势理论的概念和主要内容

母合优势理论是由美国哈佛大学教授古尔德和坎贝尔等人于1994年提出的，他们将多元化公司凭借母体组织对各项业务的影响而创造价值，或者比竞争者创造更多价值的优势称为母合优势。母公司是企业集团战略决策核心，企业集团母合优势的创造主要取决于母公司的技能和资源同业务单位的需求是否符合，二者相符母公司才可以支持业务单位创造更多的价值。母合优势的概念可以从以下几个方面来理解：1.母合优势的性质是相对于竞争对手而言的；2.母合优势的形成和性质也受到外部环境和趋势的影响；3.母合优势更多的表现为母公司对“契合机会”的处理能力。

这样的内涵决定了母公司需要与其业务子公司在谋求改进机会之间形成一种高度的默契或者契合（匹配）关系，从而实现价值的创造。基于这一前提，该理论想要解决公司层面战略决策的两大问，一是公司通过何种方式向何种行业投入资源，二是母公司如何影响旗下公司并处理与它们的关系？一般而言，成功地进行价值创造的母公司往往在拥有其业务特别有益的独特特征如心智图、结构、系统、过程、资源、人才及技能；存在着改进其业务组合中业务绩效的机会并在此基础之上专注于某些机会，同时，放弃或忽略其他机会；不具有那些与其业务不相契合因而导致价值毁损的母合特征。母合优势是针对多业务公司的价值创造与管理，它将管理的思维又一次引向了一种逻辑层次，那就是母企业的特点和优势是不可或缺的，母合优势为管理者提供了一个创建和维系当代企业价值的逻辑。

母合优势中的三种主要的母合风格:1.战略规划。战略规划型的母公司在计划制定和战略开发方面深度介入其业务单位（其下属的决策）并且强调长期目标的作用及控制过程中的内在竞争动态。契合的实现是一个动态的过程，而不是某种一次性的任务。

2.财务控制。财务控制型的母公司将计划和战略开发的职责授予各业务单位，并对其施以严格的、注重短期利润目标的控制。由于其控制过程完全集中在财务目标和成果方面，业务子公司的总经理的职业生涯和奖金也严重依赖于其完成目标的能力，使得职业经理人对其子公司的认同感高于整个集团。

3.战略控制。战略控制型的母公司则试图在以上两种极端之间寻求中立。母公司允许进行长期的决策但也关注短期利益，这是一种风格灵活，适应范围广泛的业务。在控制过程中，母公司在主要强调财务目标的重要性同时，也关注战略进程和战略目标的发展情况，以寻求公司在财务和战略目标中的平衡。

二、寻求母合优势

母公司所具有的母合优势的状况又决定了其创造价值的范围和程度，因而成功的母公司需要考虑属于自身的母合优势的根源到底在哪里？总体来说，多元化经营的母公司的母合优势主要来源于以下三个方面：母公司的价值创造洞见、母公司独特的母合特征以及母公司的核心业务选择与界定。

1.价值创造洞见。按照古德尔、坎贝尔与亚历山大在《公司层面战略》一书中的解释,“价值创造洞见的通用表达形式可以是：针对某些特定类型的业务，母公司可以通过价值创造影响或活动来实现价值创造；价值创造洞见不仅可辨别母公司能为哪些业务创造价值，而且也可以确认实现价值创造的方式”。成功的母公司之间最根本的共同点是，他们的公司战略建立在基于各自的价值创造洞见之上，这些价值创造洞见为公司所有决策的制定和业务组合决策提供了依据，是否具备明确而有力的价值创造洞见是能够实现母合优势的公司与不具备此种优势公司之间的根本区别所在。

价值创造洞见可以从三个方面来理解：（1）价值创造洞见来源于对母合机会的把握。公司战略必须针对或锁定于尚未被其他竞争者所发觉的机会，或对其自身的意义比竞争对手更大的机会，或者是母公司对于这些机会的作用的理解较竞争者更为深入的机会。价值创造洞见就是对这些价值创造机会的感觉，它是母公司据此建立公司战略的基础。母公司要想实现价值创造，必须确实存在着可以改善其业务组合绩效的机会，母公司必须能够在实现这些机会方面发挥某种根本性的作用。（2）价值创造洞见根源于母公司特征对母合机会的契合。母公司在多元化业务选择与管理过程中，存在着如下十个方面的母合优势：规模和历史、管理水平、业务界定、可预见的错误、业务单位联系、共享的竞争力、特殊技能、外部关系、重要决策、主要变化。这十种母合机会的存在只是母公司价值创造的必要条件，而非充分条件，一定的母合机会若要转换成为母公司的价值创造洞见，母公司还必须拥有一些技能、资源和其他特征才能实现从母合机会中挖掘出价值创造机的机会。

2.独特的母合特征。母合优势更多的以来于母合特征而不是价值创造洞见，母合特征提供了贯彻落实价值创造洞见所需的手段。母公司即便在价值创造洞见上与其竞争对手相比没什么特别之处，但只要拥有卓越执行力的独特母合特征也能够获得母合优势。总的来说，公司母合特征有以下几个方面构成：(1)母公司的心智图。母公司的管理层常常拥有属于自己的经验法则与心智模型，这些信息在母公司的管理者对公司战略进行规划与实施过程中都施加不同程度的影响。(2)母公司的结构、系统与过程。母公司的结构、系统和过程是母公司借此创造价值的机制，这些机制决定了母公司如何控制和协调各个业务单元和参谋只能的活动。(3)智能部门、总部的服务部门和资源。(4)人员与技能。母公司的价值创造经常是由于它所拥有某些具有特定专长或特性的员工而制造出来。(5)分权程度。分权程度决定了母公司对业务单位可以施加影响的事项，以及可以授权业务单位自行管理的事项。

3.核心区业务选择与界定。成功的母公司通过业务拓展以发展自己的多元化战略时。它们在选择其业务组合方面都有其自己的标准，而这些成功的母合公司所运用的标准都是基于对其母合特征深刻理解，并且明确指出应与其母合特征相契合的业务，并以此为在中心来构建其业务组合，发展母公司的多元化战略。

母合优势是针对多业务公司的价值创造与管理，它将管理的思维又一次引向了逻辑层次，那就是母企业的特点优势是不可或缺的，母合优势为管理者提供了一个创建和维系当代企业价值的逻辑。母合合优势综合了企业内部各方面的因素，诸如母公司特征、业务特征、竞争对手的性质，以及趋势和未来情景等等，这些因素构成了母合决策和业务组合决策的依据，进而协助母公司取得母合优势以拓展与管理公司内的多业务单位。母合优势特别强调母公司的特征与业务的特征之间的高度地契合，这种契合可以促进公司多元化业务扩张战略的实施与成功，从而真正地创造价值。