如何构建企业的组织结构(三)

职能结构承上启下，与业务结构和治理结构相辅相成，其职责一是参谋协助治理结构做出正确的判断和决策，之后贯彻落实治理结构做出的决策，二是支持、服务、监控业务结构实现业务目标。职能结构的最终目的是为了保证企业持续、有效、健康的发展，职能结构要起到应有的作用，必须基于公司整体的目标和效果，践行职责担当与效率提升的管理作为。

职能结构在企业发展过程中会经历职能型组织、矩阵型组织、专业型职能三个阶段。在企业早期，职能结构在企业中占据说一不二的作用，组织结构的核心是职能结构，因此这个阶段整个企业的组织方式直接称之为“职能型组织”。

早期采用职能制组织，主要因为企业规模较小、产品品种比较单一、其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，职能结构将在企业中发挥主导作用。尤其在社会经济发展的初期，行业的生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的，由特定的、科层式的职能结构来监督和确保执行者有效地完成既定任务，能够在市场短缺的环境下、生产过程中追求大量产品生产和销售。

随着企业规模的扩大，企业业务和产品增多，部门设置不断增多，决策和执行的复杂程度急剧上升，要求适应更加多样化的环境，但与此同时，业务单元和下级单位的自行其是或离心离德的失控风险也有可能加大，因此，需要职能结构发挥更大的管控力度，职能结构在企业中占据举足轻重的地位，纵横交错覆盖企业不同层级和领域，职能结构治理结构和业务结构一定程度上受制于职能结构，因此这个阶段整个企业的组织方式直接称之为“矩阵型组织”。例如，在很多大企业中，组织的高层往往设有财务、人事等职能部门，这既有利于保持重大经营决策所需要的必要的集权，也便于让这些部门为整个组织服务。此外，在组织的作业管理层，也可根据具体情况、程度不同的运用设置职能部门或人员的做法，借以保证生产效率的稳定和提高。

企业发展到了一定程度，企业规模大而不强、大而不活，下属企业和部门的积极性下降，而市场竞争更加剧烈，外部关系错综复杂，内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性使得决策失误和主观盲目领导成为企业心腹大患，企业的矩阵式结构的弊端不断暴露，命令的传递和执行缓慢甚至走样，职能的划分会出现空白或重叠，职能部门过分重视部门利益，管理层无暇顾及与企业发展相关的重大或长远问题，职能结构的变革势在必行。治理结构、业务结构在权力的层面上达成了妥协，职能结构就此告别了权力导向的粗放阶段，在尽心尽职和效率优先的目标下，就专业技能的强化与治理结构和业务结构达成了共识。因此，专业型职能结构，即职能结构更加依靠专业知识和流程，职能结构与治理结构、业务结构的作用更加均衡。

目前，大型企业的职能结构发展方向已经愈发明晰，职能结构的设置需要做到几点：

一、职能结构必须服务于企业的战略目标。职能结构最大的问题是容易为管理而管理，为管理而争权夺势，如果加上为谋利而管理，那么不但偏离企业的发展目标，甚至直接毁灭企业的价值。因此，职能结构的设置应该以企业的战略目标为导向，明确职能结构的绩效与决策支持和业务达成挂钩，企业成功，一荣俱荣，企业不佳，一损俱损。

二、职能结构必须具有专业知识和技能。职能结构相对于治理结构和业务结构，专业能力的高低代表了企业的管理水平。职能结构要把企业的问题标准化、系统化，上能决策参谋，下能推动执行，自身既能高屋建瓴，把握全局，又能条分缕析，直透中心。

三、职能结构必须依靠流程推动。职能结构只是一个硬件，发挥十足的作用离不开软件的配套，这个软件就是流程。流程在于把常规的日常的管理进行标准化、系统化、结构化，形成可以执行的制度体系，权责的归属，权限的大小要有明确的规则。

四、职能结构高度依赖信息化手段。企业的职能管理离不开现代信息技术的支持，企业管理系统的建立是职能管理者的一项重大任务。

总之，职能部门的管理要做实，首先要有主动的意识，主动的收集信息，把握政策导向，看着大趋势，想着企业的实际情况，牢牢的盯住指标和效益。基层作为企业在制度尤其是生产方案的具体执行者，其所暴露出的问题以及建议才是更具有权威性与说服性的，职能管理层与基层的理解、协调与良性互动，才是职能管理需要完成的使命，而完成使命的过程其实也是职能管理部门进行职业化塑造的过程。职能结构的塑造就是为此提供一个坚实的平台。