母合作用与中小企业多元化初步研究

[摘要]很多中小企业倒在了多元化过程中，中小企业该如何找到规避多元化风险的方法?本文介绍了中小企业在多元化经营时遇到的主要问题，利用核心竞争力理论、母合优势理论提出了规避中小企业多元化风险的几点建议。

[关键词]母合作用　核心竞争力　多元化

[中图分类号]F272.3

[文献标识码]A

[文章编号]1009-5349(2010)09-0053-02

2008年，我国中小企业总数已经达到4200多万家，占全部注册企业总数的99.8％，创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的58.5％，提供了60％的出口贸易量，成为拉动国民经济的重要增长点，但是做出巨大经济贡献的中小企业的平均寿命却只有3～5年，是什么原因造成了每年约20％中小企业消亡?多数观点认为是多元化业务管理不当造成的。本文应用多元化公司的管理与价值创造母合理论，找出多元化失败的深层原因并应用公司和业务单元之间的母合作用，在公司和新业务单元之间构建母合优势，建立企业核心竞争能力，为中小企业成功实施多元化经营献策。

一、多元化经营失败主要原因

(一)在新领域缺乏核心竞争力

企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同；这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别，企业的管理、技术、营销、生产人员必须掌握新领域和新业务的核心技术，重新构建竞争力，如果无法建立核心竞争力，多元化之路就会夭折。

(二)企业各职能间配合混乱

由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业在新领域资源获取能力不高于此领域原有企业，不能取得核心竞争优势就开展新业务，就会造成新经营项目的失败。

(三)资源分散化

企业在一定条件下，一定时期内所拥有资源是一定的、有限的。如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场优势。企业内原业务单元与新业务单元在资源上的争夺涉及资金、技术、人才等方面，如果新业务单元在内部竞争中处于劣势，最终在外部竞争中就会失败。

二、解决多元化问题的理论依据

(一)明确企业核心竞争力

普拉哈拉德和哈默尔在对大量企业实证分析的基础上提出了“竞争优势的真正源泉是公司范围内的技术和生产技能合并成为使各项业务能够迅速适应变化机会的能力”就是企业的核心能力。核心竞争力就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势预测和对变化中顾客需求的快速反应，企业的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。

(二)多元化与母合优势

古尔德和坎贝尔集中研究了怎样为构成公司诸多业务创造或毁灭价值的理论。他们根据“母合优势”的概念，提出了管理多业务公司，建造多元化业务单元核心竞争能力的理论。母合优势就是比其他可能的东家公司创造更多的价值，通过帮助业务单位改变工作计划、工作流程和规则制度等来创造价值。多业务公司均面临着公司应拥有何种业务，以及如何构造和影响其业务等根本性问题，这正是母公司要解决和有能力解决的。多元化失败的关键不在于规模和多元化程度，更为常见的错误是，缺乏能够为业务增添价值的公司战略――而非业务的范围和跨度――才是其致命的缺陷。古尔德认为，母公司相对于子公司或公司相对于业务单元存在母合机会，母合机会存在于母公司可以帮助业务单元创造价值的各种机会，而业务单元的具体情况决定着这些机会的范围和性质。公司对于业务单元业务的了解、认知、驾驭能力要高于市场竞争者，要高于业务单元经理，同时通过对公司内部资源的整合分配来支持新业务单元建立核心竞争能力，这样才能保证公司业务多元化的成功。

三、中小企业多元化问题的解决方法――多元化中的母合作用

(一)进入新领域，先建立母合优势

作为新进入的竞争者，公司首先要了解分析新市场的环境、进入门槛、退出成本等等，其次要了解此行业领先者的核心竞争优势，诸如是成本优势、技术优势或综合优势等等，然后对本公司能否有资源建立此优势，公司是否能够帮助新业务单元建立竞争优势，为新业务增添更多的价值――也就是说取得母合优势做出判断，发现母合机会并利用母合作用对竞争力建立提供帮助，使新业务单元在新领域建立起足够的核心竞争能力。

(二)坚持发展核心能力

如果企业多元化经营是相关多元化，就应突出自身产品的核心优势，更好、更快的满足顾客需求。公司对新业务单元价值创造的关键就在于如何将公司的核心优势嫁接到新业务单元上，以及嫁接的效果。如果是不相关多元化，就要求公司提前了解此项经营的核心竞争能力，提前了解、掌握、建立其相关生产、渠道、营销等方面的驾驭能力以对新业务的指导和领导能力，综合考虑资源配备，帮助新业务单元建立非相关业务的核心竞争力。

(三)公司母合新业务单元的措施

1.对不同业务之间联接的影响

在进行相关多元化的公司，在不同业务单元之间加强联接能够创造更多的公司整体价值。通过公司决策的制定、组织结构的搭建、政策指导、内部交易和业绩考核等鼓励各业务单元之间发生关系，使企业的整体价值大于各业务单元价值的简单总和。

公司对联接创造的价值要能做到高于各业务单元自发联系产生的价值。公司更应该关注核心能力的建立和提升，不能局限于对联接后利润的追求，同时防止各业务单元追求短期和局部利益，对各业务单元工作要进行不间断跟踪和指导才能得到正面积极结果。

2.向新业务提供职能服务

公司内部一些服务部门，如财务、技术服务、人力资源等部门要对新业务单元提供成本效益服务或提供将成本留在公司的服务，使得公司和新业务资源合理配备和使用。同时，战略部门或参谋部门要指导新业务的决策并对执行进程施加影响。

公司职能服务部门要有对新业务的需求有足够灵敏度。只有对其需求能够做出快速反应才能创造价值，否则，如果反应速度低于市场要求就会造成新业务的价值毁损。此外，公司提供的职能服务的成本效率、专业化、责任心等方面要高于外部市场供应商，否则，新业务就不如自己在市场上寻找更有效率的服务提供者，如果这样，即造成公司资源浪费又影响新业务的发展。

3.对公司和业务单元资源合理分配

各业务单元之间都会认为必须与其他业务单元竞争以获得公司的关注和资源。这种以对公司资源争夺为目的的竞争就会刺激它们为取得胜利而使所提供的信息和建议具有倾向性和失真性。这种做法会导致公司有限资源的错配，导致新业务单元与原业务单元资源竞争，结果可能会影响到技术、信息、人员交流不畅，影响公司发挥对各业务单元特别是新业务单元的母合作用，直接后果就是对多元化业务价值毁损。公司解决的最好方法就是能够了解各业务单位具有倾向性的信息，这要求公司对新业务了解程度至少等同于新业务单位的经理。

[参考文献]

[1]朗・西韦尔.核心竞争力[M].北京：人民大学大学出版社，2004.

[2]迈克尔・古尔德，安德鲁・坎贝尔.公司层面战略[M].北京：人民邮电出版社，2003.