用先进文化铸就企业灵魂

于春江董事长简介

男，汉族，1951年出生于吉林省公主岭市中医世家，1977年白求恩医科大学医疗系毕业。2004年创办吉林一正药业集团有限公司，任董事长。于春江现为主任医师、教授，吉林省医药协会常务理事，中华医学会会员，香港国际传统医学研究会客座教授等多个职务。在医药医疗学术研究领域，于春江发表了多篇有独到见地的论文，并编著出版了《胃肠病的科学防治》、《消化系统常见病防治260问》、《中国当代专科专病医论文萃临床专病治验辑要》等著作。

企业之间的竞争实质上就是文化的竞争。一个医药企业能否在日益激烈的市场角逐中自立于世界医药企业之林，关键的问题就是能否用先进文化统帅企业，铸造企业灵魂。带着这个问题，记者最近采访了吉林一正药业集团有限公司董事长于春江先生。

吉林一正药业是一个集科研、生产、经营、医疗为一体的高科技民营企业。在短短十几年的时间里，该公司从一个小小的四平市胃肠病研究所发展到拥有2000多名职工的吉林省一正医疗发展有限公司，从昨天的个体诊所到今天现代化的制药集团企业，他们以咬定青山不放松的执着追求，实现了用先进文化铸造企业灵魂的跨越式发展。

在采访过程中，记者了解到，吉林一正药业已经跻身吉林省二十强企业、小巨人企业、科技先进企业和国家星火计划的明星企业。带领一正人风一程雨一程走过来的董事长于春江先生本人也先后被授予“中国民营企业家杰出代表”，“吉林省优秀民营科技实业家”，“吉林省劳动模范”，“四平市第八届劳动模范”和“四平市慈善家”等荣誉称号。

记者：人们都知道，作为民营企业，大多都脱胎于家族式管理模式，而这种“上阵亲兄弟”式的管理在一定层面上显然是企业向现代化方向迅速发展的障碍。对此，您是怎样看待的？

于春江：家族式管理实质上就是家族文化的理性实践，家族企业在创业初期靠家族成员的血缘关系，以较低的成本迅速集聚人才，能够在较短的时间里完成原始资本积累，获得相对的竞争优势，然而，这种家族式的“缘文化”必然导致企业整体素质不高，管理水平无法实现自我超越，而且，在人才的使用上往往是排外的，既难吸纳人才又难于留住人才，管理阶层普遍缺乏品牌文化意识，在管理上又普遍缺乏授权，老板总是担心雇佣员工影响自己对企业的控制，不敢放权，不敢放手让他们干，结果老板事必躬亲，无法形成优质团队和高效管理。

记者：您刚才谈到品牌文化，这是一个全新的命题，带有战略的意义。请您就品牌文化与企业建设谈一谈。

于春江：商品作为文化的载体，品牌负载着消费者的价值取向、时尚认同和生活品位，企业的行为规范、团队风格、科技内涵、管理水平等内在质量也都凝结在品牌之上。民营企业老板如果忽略企业的文化建设，不用先进文化武装企业，而一味注重所谓的知名度，不惜代价地进行徒有其表的广告包装，结果完全可能因缺乏相应的文化底蕴和真实内涵而使品牌成为虚假标识，从而大大削弱商品的诚信度和美誉度，甚至使品牌成为商业讹诈。

记者：由此看来，提升民营医药企业的“文化力”已经成为企业首当其冲的竞争力。请问，您在企业“文化力”的创建方面有那些看法与尝试？

于春江：文化是企业的灵魂，也是企业走向强大走向持续良性发展的基础和保障。优质的文化体现在企业管理层面应当就是对企业人力资源的最佳配置与整合。不论是哪一种所有制形式的企业，企业的根本问题都是人的问题，企业的竞争归根结底是人才的竞争。企业的竞争力取决于其自身的资源半径，也就是取决于人才素质的半径。而人才素质根本上又是由企业的文化建设决定的。经验证明，对人的最佳管理莫过于人性化的管理，即以人为本的管理。只有真正把人当人去尊重，既尊重和关爱企业团队中的每一个成员，又尊重和关爱潜在的每一位客户，并且把这种理性精神融注进管理工作中的每一个环节和细节之中，才可能铸就企业在人们心灵中的丰碑。每个企业都有自己的文化。我们吉林一正药业集团的核心理念：“一心一意做事、堂堂正正做人”，企业是：以一流品质打造一流品牌；我们的管理准则是：创新、高效、务实、民主、宽容、博爱、竞争、发展。我们的经营理念是：以追求企业利润最大化向追求企业的社会价值和社会责任过渡。我们遵循的这些行动指针，使我们尝到了文化先行的甜头，感受到了文化整合的魅力。同时也使我们更加深切的认识到，先进的企业文化，的确是企业整合资源优势、顺利实现经济价值、切实履行社会责任的无价之宝，也是我们抵御市场风险、实现企业自我发展与自我超越的动力源泉。

记者：吉林一正药业紧跟时代潮流，非常重视企业文化建设，这是一种拥有战略眼光的体现。前面您谈到用“文化力”来推动“生产力”的话题，那么，具体到操作这一层面，一正药业一定也有自己的经验吧？

于春江：企业发展既要借鉴他人的经验，又必须形成自己的独特思路。我们所处的是一个信息化的时代，在全球经济一体化的大格局面前，日本、韩国和西方国家已经在中药、天然药物和中西医药结合的研发上形成了咄咄逼人的态势，我国中药产业的优势已被大大削弱。鉴于这种情况，要想在沧海横流的医药市场中挥斥方遒，培养创新思维是极端重要的。如果说我们有什么“差异性”的话，那么在员工中培养创新思维，首先表现在持续不断地进行技术创新方面。鉴于任何新品种的创新都有其自身生命周期的实际情形，我们在产品技术创新的过程中力图做好战略技术创新的准备。其次，在组织架构方面，我们也力求不断更新一切不适应新形势发展的陈旧摸式。为此，我们建立了以文化为先导的品牌管理机制，把营销部门承担的品牌管理、市场调研、营销沟通、客户关系管理四项职能纳入到全集团整体战略决策轨道，并把品牌建设与集团公司上上下下的各项工作联系起来统一管理。为了 提高全员素质，我们建立了学习型企业的管理机制，用学习保障更新思维和高效行动，把培养员工所付出的费用作为给员工的另类“福利”。第三，一正药业把人性化的管理体现到每一个细微之处，把改善工作与生活环境作为体现公司人文关怀的基础条件。由于公司尽心尽力地做了应当做的事情，员工感受到被尊重被呵护被提升被重塑的快慰和价值实现，他们就将由此而激发出的力量重新投入到对公司的回报行动里面，从而产生出公司以员工为主人、员工以公司为光荣的良性循环。第四，为了实现人才竞争的团队强势，一正药业建立了高效的人才开发管理体系，以及系统的培训与事业发展规划体系，采取各种有效形式激励员工通过学习提高素质。在统一管理中，形成汇聚人才、褒掖人才、珍重人才的文化合力，对高科技研发人才，既给他们创新研发的条件，又给他们提供实战的机会。随着跨国药业在我国建立研发基地热潮的兴起，这些研发机构对中国人才资源的竟争日趋公开化和表面化，面临新一轮挑战，我们唯有大力开发和创建本土先进文化，靠我们文化的亲和力和凝聚力激励人才，才能使我们的人才战略适应国内药企的高效健康发展。