初探国有企业并购后的文化整合

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）03-000-02

摘要 在世界一体化和经济全球化的影响下，企业将并购提升到战略地位，致力于企业的做强做大。企业并购是一种商业行为，主要通过企业兼并和企业收购等形式表现出来，一方面实现了企业的改造重组，另一方面对企业资源进行了优化配置，是企业在市场经济下提高竞争实力的重要举措。但我国国有企业的并购活动仍存在一定的困境，文化整合作为企业并购的重要组成部分不容忽视。本文拟从企业并购的内涵及必要性出发，结合国有企业并购后文化整合的现状，探寻文化整合的科学途径。

关键词 国有企业 并购 文化整合

当今世界，经济全球化的步伐日益加快，全球内的市场竞争也越来越激烈，为我国企业在新时期的发展提供了新的发展机遇和挑战。各国政府和企业开展经济活动的最终目标是实现经济效益的最大化，通过外部扩张，扩大企业规模是促进企业迅速发展的有效途径，世界各国企业扩大规模最常见的形式是企业并购。当前我国国企改革进入一个关键时期，国有企业并购能够盘活国有存量资产，优化资源配置，实现经济结构战略性调整，从总体上提升国有企业的综合实力。而文化整合在国有企业的并购中发挥着重要的作用，在充分考虑并购双方的文化差异的基础上进行文化融合，在文化上促进企业成为一个有机的整体，从而促进企业的稳定健康发展。

企业并购后文化整合的内涵、原则及必要性

1.企业并购后文化整合的内涵

企业并购并不是企业双方简单的合并，忽视企业之间文化的差异和碰撞，极易在企业并购后产生文化冲突和风险，直接关系到企业经济效益的提升和稳定健康的发展。企业并购后的文化整合，即企业双方的文化在接触、交流过程中不断分拆、合并、糅合，从而形成全新的、有机的企业文化。国有企业并购后的文化整合一般从企业精神的整合出发，引导员工建立共同的价值观，进而对企业的制度文化进行整合，重新建立起一系列的规章制度，最后对企业的物质文化进行整合，加强各工作部门的管理，树立良好的企业文化和企业形象[1]。

2.企业并购后文化整合的原则

企业并购后的文化整合不是企业双方之间文化的简单叠加，而是在对并购双方企业文化扬弃后的文化再造，并在此基础上形成一种更新、更优秀的混合文化。企业并购后的文化整合应该坚持以下几种原则：首先，坚持以人为本，以关注员工、尊重员工、促进员工的发展为核心，充分实现人的价值和维护人的合法权益；其次，坚持求同存异，在平等的基础上并购双方进行全面有效的沟通，在不同特质的企业文化之间取长补短、求同存异，实现企业文化的融合；最后，坚持科学发展观，着眼于企业未来的发展，充分关注两者文化之间的矛盾和差异，不断剔除和摒弃过时的理念，在实现企业文化融合的基础上，根据企业实际情况和当前形势，创新新型的管理理念和管理模式，营造开拓创新、与时俱进的企业氛围，形成一种既能提升并购企业管理理念又能保持其核心价值观的新文化。

3.企业并购后文化整合的必要性

第一，企业文化具有长期性和隐蔽性，是企业在生产经营过程中展现出的企业精神，文化整合的优劣直接关系到企业并购的成败。因此，提升企业软实力，必须重视企业并购后的文化整合[2]。第二，企业内部形成良好的文化氛围，坚持以人为本和科学发展观，有利于激发企业员工的工作热情，从而促进经济效益的提升。第三，国有企业并购后的文化整合是企业发展的不竭动力，企业文化具有渗透性，对企业生产经营的各个方面产生积极的影响，有利于为企业的发展提供坚强的思想保证和精神动力，由此提升企业的核心竞争力。

国有企业并购后文化整合存在的问题

1.国有企业并购后的文化整合面临着体制障碍

我国国有企业的并购是国企改革的重点方向，国企与国企、国企与民营企业之间的并购，体制冲突是文化整合工作必须重视的内容。

党的十报告中指出：“要毫不动摇巩固和发展公有制经济，推行公有制多种实现形式，深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。”随着我国社会主义市场经济体制日益完善，企业的自主性不断增强，并购日益成为企业之间扩大规模经济、实现资源优化配置及保持核心竞争力的自发行为。

但是，我国的国有企业仍处于改革的关键时期，市场化并购经验不足，大部分仍然依靠政府组织开展并购重组，对并购中文化整合的重要性缺乏认识，没有制定周密的规划和详尽的计划；一些企业甚至没有规划和计划，仅凭政府一纸红文下达命令，没有做好充分准备即开始并购。而民营企业的文化与国有企业存在着很大的差异，一旦没有处理好文化的整合，很可能导致并购工作面临困难，陷入僵局。这种方式不利于市场经济的健康发展，也不利于国有企业的稳定和持续发展。

2.国有企业并购后的文化整合意识薄弱

国有企业并购后的文化整合意识薄弱一方面体现在国有企业对企业文化建设的认识不足，部分领导片面重视企业的经济效益，对文化建设的重要性和必要性缺乏科学的认识，忽视了企业文化方面的建设。另一方面对并购后文化整合的认识不足，企业并购不只是企业资产、财务以及人力资源的整合，还应该包括企业之间的文化整合，这是国有企业并购需要反思的地方[3]。

3.国有企业并购后的文化整合的模式落后

企业并购后的文化整合根据企业双方的文化特质及文化深度、适应度分别采取替代式、隔离式、吸纳式以及融合式等模式。当前，我国国有企业并购主要采用替代式，因为国有企业之间的并购大部分依赖于政府的扶持，并购方相对于被并购方具有绝对的优势，文化整合时占有绝对的主导地位，并购方强制向被并购方输出自己的管理模式和文化理念，使对方被动接受，并最终以自己的文化替代了对方的文化，从而取得了企业的控制权。但是这种方式不利于企业文化之间的沟通和交流，表面的接受不等于发自内心地认同，极可能会存在文化冲突，最终使并购企业的文化无法融合成为一个有机、被普遍接受的整体。在被并购方文化意识较强的情况下，这种方式只会适得其反，从而影响了企业并购的效果，对企业今后的发展造成风险。

4.国有企业并购后的文化整合的节奏不当

国有企业在并购过程中要把握好文化整合的步伐，目前，部分国有企业在并购之前缺乏对企业文化的了解，没有周密的规划和详尽的计划，导致在并购过程中出现文化冲突，影响了并购的进度和并购后文化整合的难度，加大了企业并购和文化整合的成本，降低了员工的工作的积极性和热情。

5.国有企业并购后的文化整合的行为缺乏可行性

国有企业并购后的文化整合面临的最大问题是文化整合过程中的行为不当。资本雄厚并不代表企业具有文化优势，企业文化不具优势的并购获胜方如果在文化整合中占据绝对的领导权，只会导致文化整合的失败。此外，缺乏操作性和可行性的新企业文化，会将企业带入不切实际的发展困境，对企业的文化建设带来消极影响[4]。

国有企业并购后文化整合的方法途径

1.转变观念，提高国有企业管理者对企业文化的认识

企业文化具有隐蔽性、潜在性且难以琢磨，因此常常导致并购后的文化整合不被重视。很多国有企业管理者认为取得了被并购企业的控制权，即完成了并购。并购后的各类整合工作可以慢慢进行，而文化的整合更是可有可无的，因此将文化整合置之脑后，束之高阁。而实际上，并购是否成功，企业文化的整合是非常关键的一步，因为企业文化是经营中最基本、最核心的部分，它影响着企业运作的各个方面。并购后，只有双方在文化上达到了整合，才意味着真正的融合。

因此，加强我国国有企业并购后的文化整合的当务之急是提升领导层和管理者对企业文化的认识，从理论和实践两个方面加深对企业文化内涵、原则、功能等的理解，加强企业文化建设，定期或不定期的组织文化建设活动，树立企业良好的文化形象，营造企业文化建设氛围，切实改善国有企业的管理现状。

2.开拓创新，加强国有企业并购后文化整合的管理工作

切实做好国有企业并购后的文化整合工作，必须坚持与时俱进和开拓创新。第一，坚持实事求是，对并购双方企业进行科学的文化差异分析和评价，预测并购过程中有可能产生的文化冲突和矛盾，然后决定是否开始并购；第二，在确定实施并购后，迅速选择科学、可行的文化整合模式，做到企业并购系统性和文化整合独立性的统一；第三，根据企业双方员工的思想状态制定合理的规章制度，保证企业并购过程中生产经营活动的规范性，也为日后的管理工作奠定基础。

3.以人为本，密切与各部门各层级员工的沟通交流

以人为本是国有企业并购后文化整合的核心，关注人、尊重人、体现人的价值必须贯穿于文化整合的全过程之中[5]。国有企业在并购后密切与各部门各层级员工的沟通交流，建立有效的沟通渠道，缓解由并购产生的文化冲突和文化矛盾，打消员工的疑虑，以饱满的热情参与到企业生产经营中。

4.制定稳定的人力资源政策，留住核心员工。

实施重组并购，被并购企业常常出现大量核心员工离职的现象。这主要是员工出于担心企业并购可能导致其个人利益及个人职业生涯发展的不确定，而选择主动向外流出来规避风险。而核心员工的流失可能会最终导致并购失败、或者并购后企业无法在短时间内开展正常的运营业务。如果并购一旦失败，那么并购后文化整合也无从谈起。

因此在并购后，企业应尽快根据并购后的实际情况制定稳定的人力资源政策，并构建合理的激励体系，对核心员工的职业发展和薪酬的诉求予以明确的态度，明确的态度意味着企业对员工的认可。笔者所在的集团公司下属投资企业吸收合并后近2年，统一的人力资源政策一直没有出台，导致公司团队的凝聚力受到极大影响，大量核心员工陆陆续续离职，在给企业带来了巨大的人力资源流失的同时，也间接导致了经济效益损失，同时，还会对公司的品牌造成不良的影响。一个企业实行两种薪酬制度，同工不同酬，薪酬制度无法起到激励作用，导致现有员工的工作积极性受到打击，对良好企业文化的形成产生不利影响。

综上所述，国有企业并购后的文化整合对国企改革以及国有资产重组具有十分重要的现实意义和深刻的长远意义。将文化整合提升到国有企业并购的战略性地位，是国有企业在新时期扩大规模、提升经济效益的必然选择。国有企业仍需坚持以人为本和科学发展观，探索新型的文化整合管理模式和方法，为国企并购文化整合开辟新的道路。

参考文献：

[1]陈晓英.企业并购中文化整合风险的表现及对策——以贵州航天电器公司为例.中国商贸.2012（7）：167-168.

[2]宋瑶，孟美玲，孙彭磊.我国企业并购中文化整合的路径与策略..商品与质量：学术观察.2012（2）：337-338.

[3]王昕宇.企业并购中文化整合的问题与对策研究.中小企业管理与科技.2011（6）：19-20.

[4]韩倩，张文旭，李志红.企业并购中的文化整合.经济生活文摘（下半月）.2012（9）：112.

[5]于朝晖，毕小龙.基于战略沟通的企业并购文化整合传播研究.上海管理科学.2010.32（2）：6-9.