大企业集团财务一级集中核算中的问题与对策

［提要］ 大企业集团财务一级集中核算对于提升企业经济效益具有重要的意义，但在应用过程中却存在诸多问题。本文探讨大企业在财务一级集中核算中存在的问题，并提出相关建议。

关键词：大企业集团；一级集中核算；财务管理

中图分类号：F23 文献标识码：A

原标题：大企业集团财务一级集中核算存在的问题及对策研究

收录日期：2011年11月5日

在全球严重的经济危机冲击下，在现代生活步入全球化、网络化的时代背景下，不断地改革创新才能使企业适应新形势的变化，才能赢得在错综复杂环境下的竞争优势，大企业集团财务一级集中核算管理无疑是从战略高度来规划企业的发展，全面提升竞争力，增加企业经济效益的重要手段，也是企业走向国际化、现代化管理，成为国际化大公司的必然选择。

一、大企业集团财务一级集中核算概述

财务一级集中核算是将各单位的资金核算和资金的收付均集中到会计核算中心办理。主要包括对辅助核算系统、关联交易核算、凭证财务输入输出查询系统、基建核算系统、预算控制系统、报表管理系统和客户管理系统等一些系统的统一核算。

大企业集团财务一级集中核算管理，有利于推进预算全面管理。全面预算管理是针对企业完成预算指标而实施的一种管理方式，是确保战略目标有效实施的重要保障，通过一级核算可以了解各地区公司各种资金收支。成本费用情况，通过预算管理软件平台对各地分公司进行全面综合分析，对比同类国际国内大公司的各项经济技术指标，使集团公司下达更加科学、全面、高效的预算指标，充分发挥预算管理在生产经营中的预测、控制、信息反馈、激励约束等作用。

通过财务一级核算管理中的各项指标的分析，根据不同业务的发展战略和特点，合理调整关键的业绩预算指标，突出投入有效性的考核，突出增收节支、节能减排和安全环保，提高重点工作考核力度。强化预算对生产经营的指导作用。促进财务工作与生产经营的有机结合，实现预算管理的科学编制和有效控制具有十分重要的意义。

大企业集团财务一级集中核算管理，有利于加快集团公司信息化建设步伐。大企业集团财务一级集中核算对信息系统要求高，要求信息系统集成统一，要求总体设计，分步实施，按统一的模板和统一的标准建设信息系统。要求尽量减少个性化和客户化服务。这一信息平台的建立要充分认识到信息化建设是一个循环往复、波浪推进、螺旋上升的持续过程。在建立一级核算体系时还要落实信息系统的配套投入，如企业内部网络、机房、办公计算机及各类自动化控制系统接口等配套设施，这些都是保证全面及时完成财务一级集中核算的必要条件，这有利于加快企业集团的信息化建设。

大企业集团财务一级集中核算管理有利于集团内部控制体系的建立。大企业集团财务一级集中核算管理符合内部控制体系要求的统一流程管理制度、统一规范和架构。一级集中核算对于完成企业重要业务流程梳理，形成完整的专业管理流程规范，在重点领域如物资管理、工程项目管理、投资业务流程规范等，识别特殊风险，细化控制措施等都有着十分重要的意义。

二、大企业集团财务一级集中核算存在的问题

目前，从个别集团公司推行财务一级集中核算的运行情况来看，其积极效应已十分明显，但在实际运用中仍存在一些问题。

（一）会计监督工作存在盲点。财务一级集中核算形式下，会计人员脱离了各委派单位的实际业务工作，很难详细了解情况；一个核算人员又同时负责多个单位账务，无力全局掌握每个单位业务细节，行使会计监督的职能有一定难度。具体说，核算中心实行大厅式作业和核算中心办公的工作模式，单位计划买什么，花多少钱，是否真正产生这项经济业务，单位在没有去核算中心报账前，会计人员一无所知。会计人员对单位资金的使用，只能在单位来核算中心报账时进行监督。这种监督只能称作事后监督。目前，核算中心已经实行了会计电算化，要做到账证、账账和账表三个一致很容易。如果三者不一致，微机就不执行下一个程序，并且电脑还会自动给操作者以提示。而要做到账实相符，则相当困难。单位报账时，会计人员只能根据单位报来的单据是否合法来判断。只要单据合法有效，不管单据上反映的经济业务是否真实，会计必须办理报销业务。所以说，财务一级集中核算后会计信息的质量得不到制度上的充分保证。

（二）核算中心人员少，工作量大。集团公司财务管理信息系统用户众多，目前用户管理也是分层次进行的，总部和地区公司分别管理本地用户，总部没有整个公司的统一的用户信息。实行会计集中核算后，由财政部门在银行开设统一核算账户，集中办理资金收付，各单位的财务工作都主要集中在会计核算中心。从目前各地会计核算中心的运行情况来看，都普遍存在着核算中心人员少、工作量过大，报账员在核算中心报账等候时间较长，部分单位领导不够理解，从而使单位与委派会计之间造成一些矛盾，特别是核算业务量较大的核算中心，这些矛盾更加突出。

（三）不能完全堵塞经费支出漏洞。由于大企业集团公司是上下游一体化的公司，业务单元内部、业务单元之间以及股份公司总部和地区公司之间有大量的内部交易存在，节约财政支出，从源头上预防和治理腐败，是实行会计集中核算的出发点。核算中心由于对单位的经济业务缺乏必要的了解，对单位报来的票据只能从两个方面进行监督审核：一是看有没有单位领导的签字，是否与预留核算中心的印鉴相符；二是看单位拿来的票据是否合格。这种监督审核，实质上只能做到以单据论单据。如果上面两点都符合要求，即使单位用合法的票据套取现金，核算中心也无法控制，导致不合理支出不会减少，漏洞不能完全堵塞，腐败行为照样发生。另外，核算中心设备购置费、正常运转费和业务单位各种凭证资料的购置费，也是一笔不小的开支。

（四）核算中心制度建设滞后于业务发展。会计核算中心成立时间较短，各项规章制度还不能完全适应不断发展的业务要求，所有内部交易只表现为企业内部资源的流动或再分配，某些方面已经制约了会计业务的发展，主要表现有：一是核算中心职能定位与会计人员职责定位衔接不紧。核算与监督、管理与服务是会计核算中心的基本职能，究竟谁是第一位、谁是第二位，实践过程中，会计人员履行职责时常处于左右为难的尴尬境地。二是会计人员的思想政治工作缺乏针对性和实效性，会计人员坚持制度和原则的底气不足。三是控制会计人员的岗位风险缺乏长效机制。

三、大企业集团财务一级集中核算改善措施

通过对以上财务一级集中核算存在的问题进行分析，对这些问题进行如下改善：

（一）标准化管理流程的建立是财务一级核算的基础。目前，财务报告的层次为两级，地区公司既已经实现集中核算，实现了一个会计实体、一套账的标准化管理流程，地区公司总部可依据财务直接编制各业务单元及地区公司财务会计报告，上报集团公司财务部，总部依据地区公司上报的财务会计报告，通过合并形成大企业公司各业务板块及整个公司的合并财务会计报告。

为了满足集团公司总部直接生成财务报告的要求，必须制定严格规范的标准化体系，对生成财务所需要的全部内容进行标准化要求和设置，标准化管理流程的内容涵盖了业务板块、责任中心、会计科目、辅助核算等诸多内容。集团公司总部建立标准管理平台进行标准化体系的以及日常管理。标准化流程是首先制定标准化范围，制定形成标准化编码的规则，在标准化管理信息平台中建立自己的标准化编码库，经过审批后，地区公司可根据自己的需求进行申请使用，严格执行统一的标准化体系，若有变动需求，须提出申请，按流程进行审批。

但标准化体系的内容仅限于科目及部分辅助核算，各地区公司按要求在系统中进行设置时，可根据自己的需求，进行其他辅助核算的个性化设置，股份公司总部对标准化体系的执行情况缺乏有效的监督和控制。地区公司只要能按股份公司要求出具财务会计报告，对关联交易等业务的核算方案可以不尽相同。

（二）复合性人才是完成一级核算的必要条件。庞大的财务一级核算系统建立，需要既懂计算机又要懂财务的复合性人才，才能保障这项工作的顺利完成。

在工作人员知识结构上，需要由“单纯型”向“复合型”转变。目前，会计中心财务人员知识水平具有较大的局限性：一是知识面偏窄，较少了解本专业之外的相邻知识和各类新型的边缘知识；二是有系统专业知识的人才比较少，有不少人尚未掌握系统工程、电子计算机应用技术、网络信息技术等现代科学的管理方法。这就迫切要求会计核算中心工作人员努力拓宽知识面，既要懂得财会还要懂管理，既要能操作会计电算系统还要懂“金财”网络运作，随着对外交流的扩大，还需掌握一定程度的外语知识，使其成为纵横均衡的“广深型”财务管理人才。

在财务管理人才中，首要的是一级财务核算系统管理员，系统的日常使用、维护、权限分配、初始化设定、地区标准化平台的建立等等都需要他们去管理、去操作，所以这部分人的培养对一级核算的成败起到了关键作用，对这部分人可集中强化进行几个月的培训。其次，是一般财务人员，这些人员是最初的操作者，也是业务领域的骨干，这些人员的培养，是完成一级核算不可或缺的。对于这部分人应进行分批系统培训，使其熟知信息系统的专业知识，同时可吸纳他们在操作中提出的实际问题，对原系统进行必要的修改，以保证整个系统正常稳定运行。

（三）建立健全预算体系，推行全面预算。全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法和管理机制。有效的预算管理必然建立在三个流程有效运行的基础之上，即预算编制流程、预算评审流程和预算执行控制流程。计划和预算的价值与作用不在于计划和预算本身的结果，而在于计划和预算形成的过程。因此，预算管理的实质不在于预算书的编制，而在于预算流程的有效运行。

首先，必须制定明确可行的具体预算目标，建立科学的预算控制定额，如销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进科学，符合整个集团发展战略规划、年度经营行动规划和各预算单位的实际。财务一级集中核算后，预算的编制更要提前、细化、精准，科学全面的预算体系便于管理当局、集团公司等准确了解、掌握成本费用的预计发生情况，及时采取措施控制成本。

其次，建立预算控制台账。在账务设计和改造中，要以预算管理为核心设置账务，要服从预算管理，每月要提供预算执行完成情况的数据，作为考核和分析的依据，要求各下属单位建立预算台账，进行自我控制，月末要与财务对账。

最后，建立分析和预算例会制度。财务一级集中核算后，各下属单位不再提前编制报表，成本预算的对比分析得以弱化。因此，各下属单位每月要对预算执行情况及差异进行认真分析，找出原因，提出解决方案。预算分析要逐层进行，分析结果逐级上报。同时，建立预算例会制度，定期召开预算例会，形成一种规范的调节机制，对预算及时调整，包括预算追加（减）的动因、时间、权限、原则、程序、方法等。

（四）全面掌控，做好资金的集中与分散。企业管理应以财务管理为中心，财务管理应以资金管理为重心。财务一级集中核算后，在各单位财务自、资金所有权不变的情况下，采取“集中管理、统一开户、分户核算”的办法，有利于资金的合理调度，提高资金使用效益，加强资金的统一调度和管理，使资金调度更加灵活，同时也改变了资金管理分散，各单位多头开户、重复开户的混乱局面，有效地提高了资金使用效益。

财务一级集中核算后，资金、债权与债务高度集中，内部银行不再存在，取消了通过内部银行控制各下属单位资金这一环节，对管理当局管理资金也提出了更高的要求。一是需要更精细、准确的资金预算，既要保障工资等固定性支出，又要确保施工单位的急需资金；二是面对债权与债务的高度集中，管理局要制定更为详细的资金回收及还款计划，既要加大资金回收的力度，又不能因资金不足无法偿还账款而延误施工生产，以此降低居高不下的资产负债率；三是做好奖惩措施。

主要参考文献：

[1]杨育龙.谈企业集团会计一级集中核算体系的构建和实施[J].会计之友，2011.1.

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