中国企业十大重症和至金药典

中国企业在发展过程中经常会遇到各种障碍和瓶颈。近几年我曾为大型国有企业、民营集团公司、上市公司、家族企业等各种类型的企业管理做深入的咨询服务，虽然各类企业的现实情况各不相同，出现的问题和面临的困难也不尽相同，但经研究总结，发现这些企业有一些共性的病症。现将这些共性的病症列举如下，并附上屡试有效的经典药方，希望为更多的企业解困释疑，帮助他们再铸辉煌。

中国企业十大重症之一，股权不清，之二，两权不分；之三，战略不明；之四，决策不灵，之五，管理不硬。之六，人才不济；之七，执行不力；之八，素质不高；之九，营销不畅，之十，发展不快。

病症之一，股权不清。

现在有不少企业是由国有企业改制而来，股权的设置是否合理?有没有国有资产流失的风险?总经理的权限是否可控?还有一些家族企业和民营企业，是由乡镇企业转制或由家庭作坊升级而成的，有的与主管部门关系不清，出现权属之争；有的无形资产归属不明，形成隐患；有的虽通过兼并、联营、承包、股份制改造，但产权的归属却没有界定。现有的股权不合法，股权设置不合理，当年共同拼搏的弟兄，常常因为股权和分红而争斗的你死我活。股权模糊的问题不解决，企业家就失去创业的原动力，公司无法进一步发展。

经典药方：依据《公司法》和《公司章程》，通过合法的程序和手续，采用合适安全的方法，解决所有的历史遗留问题，使公司股权设置合理合法，使现有的股份规范，做到股权清晰，为公司资本扩张和战略发展构筑平台。

病症之二。两权不分。

为数不少的企业，公司高层既是股东又是总经理、副总经理，既是所有权者又有经营权者；往往股东会、董事会、办公会混为一谈，导致股东随意干涉经营管理，管理人员缩手缩脚。公司内部矛盾重重。投资者对经营承担无限责任，投资风险大，使企业的持续稳定发展受到妨碍。

经典药方：健全股东会、董事会、监事会制度，将所有权和经营权分离或适当分离，明确股东会、董事会、监事会的职责范围，适合的时机聘请职业经理人负责公司的经营管理，逐步向现代化管理企业体制转型。

病症之三，战略不明。

有些企业是靠一个人或几个人拼搏而成长起来的，现在发展到一定的规模，反而不知道如何前进了。专家称之为“井台蛙”现象和“天花板”经济，原来由于环境和资本的局限，企业家好像是井底的青蛙，只看见头顶的狭小天地，经过多年的奋斗，终于跳到了井台上，面对着四面八方都是可以捕捉的商机，东南西北都是通联的道路，手足无措。这又好比在一幢天花板很低的房子里跳高，头顶遇见了天花板，无法再有突破性发展。企业缺乏发展战略导致企业高层思路不清，甚至思维混乱。今天决定专注于一个行业，把单一的品牌做大做强明天又决定不把鸡蛋放在一个篮子里，把有限的资金投向其他行业，力图跨行业发展，今天研究如何稳健发展，明天讨论如何超常规腾飞；企业中层抱怨老板多变，企业员工无所适从。

经典药方：根据企业的实际情况，分析企业的综合资源，制定科学的、合理的企业战略发展规划，明确企业近期和长远发展计划，制定实施发展战略的战术、策略和具体措施，保证企业健康有序地成长。

病症之四，决策不灵。

一些企业初期的发展是由老板的天才或灵性引导的，他们或具有非常的市场敏锐性，或具有超过平常人的魄力，一旦发现了商机就抓住不放，大胆快速地决策，挖掘了企业发展的“第一桶金”。这中间也有决策错误的风险，但是由于企业规模不大，“船小掉头快”，还不至于造成过大的损失。但是企业发展到一定规模以后，面对的市场机会铺天盖地，再沿用“拍脑袋”和“灵光一现”的决策方式，“跟着市场走”，凭经验决策，就会给企业造成毁灭性的打击。特别是当遇到一些与宏观经济环境或专业性很强的重大决策时，由于简单、感性的决策所造成的错误而使企业倒闭的案例屡见不鲜。

经典药方：企业发展到一定规模，应结合企业的股权关系，确定决策层人员，形成决策机构，根据企业发展需要，里外结合，充分利用社会资源，聘请部分外脑、专家，组成决策班子，建立科学的决策机制，以避免个人盲目决策所带来的风险。

病症之五，管理不硬。

企业发展到某个阶段，都会遇见管理瓶颈：大型国营企业，制度僵化，，责任推诿，效率低下，缺乏创新能力；民营企业普遍采用家族式管理体制，依靠家族的凝聚力来同舟共济，克服了创业的种种困难，适应了初创的需要却制约了企业的发展壮大。不少企业在管理升级、制度转型中努力想通过制度改革来提升管理力度，但是精心设计的新规章制度，下发到各个部门，召开大大小小的会议宣讲贯彻、培训指导，效果不大，时间一长，大部分规章制度形同虚设，管理松懈，企业高层大事小事亲历而为，整天忙于日常事务和琐碎事项，影响企业的效率和发展。

经典药方：企业管理制度变革与实施的有效性，取决于在符合企业发展战略及股权治理清晰前提下的充分发挥其组织协调的领导作用，通过合理的授权和系统流程，依靠员工的智慧和力量，集众人之力成就事业。企业在完善制度建设时，必须先理后管，在理顺业务和管理流程后，构造新型管理模式，设计相匹配的激励和约束方案。可以参照尚阳咨询公司提出的“两元三角管控体系”相关理论，通过岗位职责、业务流程、制度政策三者有机地结合，达到决策有力执行、市场快速反映的目的。

病症之六，人才不济。

众多企业发展遇见的普遍问题之一是人力资源的缺乏，所有权和经营权不分是因为没有合适的职业经理人，战略不周、决策不灵是因为没有制定战略和决策的人才，管理不硬是因为没有高素质的中高层管理干部……究其原因：一是缺乏合理的用人制度。很多企业存在专业人员学非所用的现象，限制了不少专业人员才能的发挥。二是缺乏有效的人才管理体制，不能形成“人尽其才，才尽其用”的局面；三是缺乏管理和科技兴企的意识，对管理、科技兴企的重要性认识不足。

经典药方：企业家需要完成人才战略的系统思考。形成与本企业发展相符合的用人观。人才的来源有三条途径：企业自己培养，社会人才聘用，外借专家学者。建立长效的企业培训系统和人才考核升级制度是企业人力资源的核心。只有制度留人、感情留人、事业留人，才能使企业的发展有绵绵不断的人才源泉。

病症之七，执行不力。

很多企业经营者事必躬亲，追寻原因，他们总是抱怨企业内部各级领导缺乏执行力：企业的决策得不到响应，得不到贯彻。各个部门相互扯皮，没有工作效率。中层干部和员工没有积极性，大锅饭现象严重。有些民营企业创业初期的快速高效的运营机制转变成拖沓低效的工作作风，专家谑称为“民营企业国有化”。企业目标不明、制度刚性不够、领导作风不硬、

员工积极性不高、业务流程不顺等都是造成执行不力的主要因素。

经典药方：提高执行力的关键是建立和谐、诚信、高效、忠诚的团队，充分发挥所有员工的主观能动性。通过二元三管控体系建设理顺业务流程、规章制度与个人的责权利的关系，通过PTCA计划循环法，制定计划、组织实施、检查落实、调整完善，可以达成执行力的提高。

病症之八，素质不高。

民营企业和发展中的中小企业中，企业的素质表现在企业经营者和员工两方面。有一些经营者在政治觉悟、知识水平、管理能力、人格素养、法律意识及道德修养方面都存在不足，还有相当一部分企业家文化程度低，不注重学习，缺乏经营现代企业的知识。而大型企业虽然个体素质较高，但是120分智商的众人相加后，团队的智商往往低于60分。

经典药方：在国际化市场竞争的环境下，企业只有不断的加强学习才能与时俱进。组织学习型的团队，从高管漂的提高认识和正确的思维能力、统一思想到建设与企业战略相符合的培训系统，是提高全员素质的唯一途径。

病症之九，营销不畅。

随着市场经济的日益成熟，各行业竞争非常激烈，产品同质化、营销同质化现象严重，利润越来越薄。很多企业产品落后、渠道不畅、销售困难，许多人感叹“现在的生意越来越难做了”。

经典药方：对市场进行系统分析、诊断，重新定位；及时调整产品结构，重在创新，突出差异化的核心诉求，一点突破，由点到线、由线到面、点线面结合延展产品线。充分运用品牌战略；加强营销体系

建设与销售队伍培养，对分销渠道进行有效的整合，提升产品的终端竞争力。

病症之十，发展不快。

很多企业由于体制不顺、管理不善、战略不明、人才不济、产品老化、市场竞争力不强、营销不畅、资金不足、信心不大等诸多因素，导致企业发展速度不快，总是上不去，原地踏步，甚至不进则退。

经典药方：要想解决企业快速发展的问题，首先是企业家与高管团队要树立决心和信心。通过认真分析研究一定能够找到问题的本质，胜入先胜已，找到突破口，调整好内部体系，方可整合各种资源优势，做大做强。目前中国企业正从填补市场空白、迅速扩张为主要内容的“量的积累阶段”进入到以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。所以企业应该及时进行技术创新、制度创新和管理创新，实现产业的升级换代，并以此作为经济新一轮增长的突破口，培养起自己的核心竞争力。

中国企业普遍存在的问题，除了以上列举的十大重症之外，还有其他一些问题，如企业文化、团队认知、企业家理念、财务管理、资源运用等问题。杭州尚阳咨询公司在为企业服务时发现，有为数不少的企业依靠自身的能力不能发现已经存在的问题，对病症“视而不见”；部分企业可以发现并且承认已经存在的问题，但是“畏疾忌医”，不愿意承担治疗所需的代价还有一些企业敢于正视已经存在的问题，也愿意进行治疗，可是“缺医少药”，找不到对症的药方，延误了病情。

面对“视而不见”、“畏疾忌医”、“缺医少药”的时候，借助外脑，聘请一些咨询公司或者专家进行调查诊断、对症下药、及时治疗，是行之有效的最佳方式。重症客观存在，重症并不可怕，因为所有的重症都是企业发展中必然会产生的问题，是企业新生的“阵痛”。只有奋争，才能生存，只有阵痛，才能新生；只有改革，才能辉煌!