系统实施遭遇机构调整

江西武宁现莲工贸联营公司今年6月开始实施管理信息系统，系统管理着5个稍售中心，14个农副产品加工厂，22个材料、在制品与成品仓储中心，覆盖江西以及邻近5个地级市的1 66个净菜及食品销售点以及研发、采购、计划、财务、企业管理等部门。

对于年销售额只有1.2亿元的乡镇企业，上这样的系统不是件小事，合作伙伴金友公司也异常重视。工贸联营公司的董事长邱彰和是土生土长的观莲镇人，做蔬菜加工厂发展到今天很不容易。

虽然800个从业人员9％以上是当地人，文化程度并不高，但是在他和儿子邱文化的努力下，通过三个月的强化训练，员工都掌握了计算机的基本操作。项目实施3个月，进展比较顺利，从基础资料的录入到基本业务流程的梳理，再到各个模块的实施，眼下已经顺利完成了销售点、成品类仓库、研发、销售端财务等模块的上线，正在进行计划、加工厂以及材料、在制品类仓库的实施。大家充满了期望，现在是十一月底，预计到2010年元旦全面上线问题不大。

10月20日，邱彰和意外地宣布了一项决定：系统实施暂停，评估组织机构调整对项目实施的影响。原来他参加长三角农业产业论坛时，遇到一位管理学专家，这位专家非常认真地建议他改变当前的法人治理结构，由总公司――分公司以及加工厂――销售点的这样乡镇企业模式按照现代企业制度改造成事业部制，各个生产基地属于不同的事业部，销售点可以同时受多个事业部管理，也可以受一个事业部管理。根据目前情况可以分成净菜事业部、粗粮事业部、番茄制品事业部、脱水蔬菜事业部。

金友公司项目经理一听到这个消息有点懵了，邱文化刚大学毕业，非常敬重父亲，他觉得这样的调整有些唐突，又找不出说服的理由。

问题是系统在今年7月份就已经完成了大部分基础数据的录入，尤其是组织机构的配置工作，部分已经运行的业务数据已经有了这些组织机构的基本属性。经过邱文化与金友公司项目经理的初步评估，现在做组织机构的调整，无异于系统重新实施。

听到这个消息，邱彰和不干了，他说“我的企业不会一成不变的，不要说组织机构了，具体的业务方式还要做很多调整，如果现在这样的变化都实现不了，我怀疑信息化能给我们带来什么?你们再想想办法”。金友的项目经理与总部的开发经理、实施经理商议后建议：按照原来的思路进行实施，并且赶在今年年底前完成，然后按需求变更流程，在2010年1月上旬关账后，在系统中进行组织结构调整，同时调整可能影响到的业务流程。

这样的话，整个项目组就要增加―项工作，那就是一边按照老方法实施系统，另外一方面需要评估新的组织机构之下业务怎么调整、数据怎么调整?老邱还是不能理解，这不几个销售经理来提意见了，第―按照新的组织机构安排，他们的业绩将分到几个不同的事业部，自己掌握的资源如何移交?今后如何工作?第二明明是过两个月就要重新调整，现在实施又有什么意义?不是重复工作吗?特别是几个加工厂，他们正在实施项目，不知道明年到底谁是“新老板”，事业部负责人现在还定不下来，公司现在懂管理和营销的就那么几个人。之前大家只认一个邱老板，现在要多出一个“中间老板”，心理和操作层面还难以适应，而且邱老板从来都是说一不二，这次可能遇到大麻烦了。

邱文化应该如何与父亲沟通，如何客观判断企业所处的状态，信息化在这个阶段的作用应该在什么程度?确实，未来还会有这样那样的变化，信息系统应该如何适应，自己虽然是学计算机的，现在只能是跟金友公司学习，自己的信息化队伍还没有组建好，春节后才能排上日程，这些似乎都是问题，应该怎么办呢?

(东经控股集团王甲佳)

先成长，再调整

安　宇

希望邱董事长稍稍收敛一点自信，更多地依赖于机制而不是个人来决策公司事务，对现有管理机制的变革更要采取渐进式而不是颠覆式的方式。

我想帮邱文化及其追随者向他的老子老总进一言：先不急于做机构调整。

首先，观莲公司作为一家创业型企业，现阶段其仍处于发展壮大的上升期，既然尚未感到后继乏力，急于改变现有发展模式，在担不必要的风险，不算明智。

其次，机构调整不是一夜之间就能调整过来的。我们即便把邱董关于机构改革的决定看成是在专家指点下的未雨绸缪，他这个决定也显得过于武断，正像邱文化所直觉的“唐突”。想做机构调整，之前需要做许多思想上的渗透、措施上的准备工作，否则类似“几个销售经理来提意见”乃至更严重的事件是会少不了的。改革本身不是坏事，但一不得时，二不得势，就容易坏事。时势未得，即便像邱董这样的能人，也只能先培养。

如果不急于做机构调整，我们的信息系统实施自然就可以按部就班地推进。

然而，邱董是那么容易被说服的人吗?

案例中交代，邱董是土生土长的观莲镇人，他的公司95％也都是乡里乡亲的观莲人，他自己做蔬菜加工厂起家，很不容易。可见，邱董的领导地位是凭自己一招一式打拼出来的，他手下用的也大都是“自己人”，因此他在公司也就有着“说一不二”的绝对权威。象邱董这样的领导，有强烈的把握未来的欲望、强烈的忧患意识、强烈的自信是他们共有的特征。邱董能够决策上马信息系统，能够在短短三个月内让普遍缺乏基础的所有员工掌握计算机的基本操作，这都充分说明了邱董的能力和魄力。但是任何事物都有它的反面。邱董这样的创业者，恐怕也最不容易听进旁人的劝阻，过多的劝阻有时反会激发他们的斗志。“迎难而上”是他们知觉或不知觉奉守的圭臬，从中他们或能感受到无上的乐趣。

然而，总还得想法子说服。想个什么法子好呢?

解铃还须系铃人，远来的和尚好念经。

邱董这样“土生土长”起来的领导不容易听进旁人的劝阻，但对远来专家的建议还是乐于接受的。他的关于机构改革的决定不就是一个产业论坛上的一个所谓专家“忽悠”的结果吗?当然，我们不能臆测那位专家对邱老板有什么恶意，但必须承认，他的建议只是一家之言。从案例反映的情况看，我们想象不到按照他的建议改革后的观莲公司近期发展上会得到什么好处，除了那个漂亮的“现代企业制度”的标签。至于长远，如果抛弃了眼下驾轻就熟的成长模式，试验一种不熟悉的管理体制，导致了公司上升势头受阻，近期发展都谈不上，还能期望长远吗?其实我们无意全盘否定那位专家的一系列设想，只是感觉那是观莲公司进一步壮大之后的更远的未来。想考大学，总得先长大，先把小学到高中的课程念下来吧!

说到这里，说服邱老板的下一个办法也就有了。既然邱老板信任专家，那我们就不妨再请几位专家。专家最好来自更多的或更有针对性的领域，最好要有成功案例，还要为他们提供更为详尽的背景资料，看这些专家基于这更多的资料为观莲公司的发展提供

一些什么样的建议。兼听则明，多位专家的综合意见不是比某一位专家的建议更值得考虑吗?也不排除请来的专家在了解了更多的背景资料后让我们意外地支持邱董的决定，那也不是什么坏事，反而更利于邱董推行他的机构改革，何乐而不为呢?

因此，请一个专家咨询组，是我对邱董退一步的建议，邱文化也可参考。

还想说一说系统的事。

前面我们一直在论证，邱老板关于机构改革的决定或许失之武断，也让我们的信息系统实施遭遇了尴尬。现在做个假设，邱老板已经接受了我们的劝阻，近期不打算搞机构改革了，那么请想一想：我们的尴尬解除了吗?

可能有人会说，应该不会有什么问题了吧，系统建设按计划推进不就妥了?诚然，就这个项目而言，暂时不会有什么根本上的阻碍了。然而，邱老板的那声质问却一直响在我的耳边：“我的企业不会一成不变的，不要说组织机构了，具体的业务方式还要做很多变化的，如果现在这样的调整都实现不了，我怀疑信息化能给我们带来什么?”

邱老板的质问是有道理的。信息化系统充其量只是我们管理和业务开展的工具而已，我们用它是希望藉它提高我们的管理工作和业务运行效率，如果达不到这样的目的，相反它还成了我们事业发展的滞碍，要它做甚!

不过反过来我们还可以辩解，任何信息系统都是基于一定的管理和工作流程所设计的，在其对应的管理和业务运行模式下，它当然可以起到应有的帮助作用，但是如果您的管理和运行模式发生了改变，其作用当然会打折扣甚至走向反面，这能怪信息系统吗?这时邱老板有可能会很不耐烦：真要用了你就把我限制在原地不让动弹，那脆不用你了行不行?

不难看出，实际上这暴露出的是信息化系统如何随着管理和业务的调整变化的问题。

案例中交代，金友公司的项目经理与总部的开发经理针对邱董可能做的机构改革已经有了技术上的应对方案，即：先按原来的思路赶在年底前实施完毕，再按新的需求变更流程，继而在系统中进行组织结构调整，同时调整可能影响到的业务流程等一系列工作。不能说这两位经理的应对不迅速，然而我在想的是另一个问题：系统建设如何从最初设计上就尽可能减少以后管理机制和业务模式变革所带来的影响。

由于笔者不是搞技术开发的，想来想去只能提供一个宏观逻辑上还过得去的思路。系统要尽可能地模块化，也可喻之为积木原则。其基本思想是在系统设计之初，就把整个系统分解成若干个将来可以独立运行的功能单位。这样，面对各项具体的工作，我们就有了若干管理单元和业务单元，每个单元都留备有标准化的扩展和组合接口。

以后的工作就类似搭积木了，不同的系统由不同的单元有机搭配而来，适应不同的管理模式和业务模式。当管理模式和业务模式发生变化时，不需要每一步细微的工作都推倒重来，只要变换不同的单元组合就可以了。即便需要新的开发，也只是开发新的单元块而已。

这种“积木思想”既可以看作是信息化建设对于管理灵活性需要的适应，也可以看作是对邱董这样的核心管理者权利的尊重。不过，话再说回来，邱董在进行管理决策的时候，是不是也得适当尊重一下系统的存在呢?

信息系统说到底是对于既有管理机制的一种确认和固化，因此尊重系统的存在也就是尊重既存的管理机制，而尊重既存的管理机制，就是尊重整个组织的安全运行。

小组织，生存是发展的前提，灵活性可能更重要，因为要左冲右突，占住一方土地，组织壮大了，安全则成为发展的更大前提，因为得先守住既有的土地，稳扎稳打才能逐步扩大地盘。灵活性更依赖于处于管理核心的个人；而安全性则需要一个好的管理机制，在这样的机制中个人的作用不再是显彰于上而是暗含于中。我们承认邱董这样的创业者有着无上的影响力，甚至这种影响力足以左右一个庞大组织的方向，足以激发别人想象不到的爆发强力，这样的力量足以让组织疯狂地发展。但要是邱董决策错了呢?谁会总不错呢?

因此，我们希望邱董事长稍稍收敛一点自信，更多地依赖于机制而不是个人来决策公司事务，对现有管理机制的变革更要采取渐进式而不是颠覆式的方式。管理是艺术，需要创想、突破和发挥；管理又是技术，需要机制、标准和流程；成功的管理是将二者完美结合，两不偏废。不知邱董以为然否?

为什么要搞信息化?

张振坤

即便预期的目标实现起来不太理想，但是总可以通过合并报表或者其他变通的手段来实现其部分目标。

企业要上信息化的目的是什么?当然是希望要解决问题。至于说到底要解决什么问题，恐怕很少有人能完全说得清楚。用户只是有一种感觉，或者说是很模糊的想法。这也就是通常所说的需求描述不清楚，目标不明确。

一般来说，企业之所以要上信息化，不外乎有这么几种情况：

一、被人忽悠，人云亦云。整天听专家宣传说信息化好，也听到了(未必见到)很多信息化的神话。现在已经是信息时代了，如果自己再不上信息化就会落后，从面子的角度看也不能太落后，所以也就要上了。于说到底要解决什么问题他自己真的不知道，

二、确实需要解决一些现实的问题。感觉自己公司管理中存在问题了，对照其他的相关企业看别人做的就比自己好。仔细了解发现别人已经上了信息化项目，于是就想上了。至于说信息化到底是如何解决这些问题的并不知道，只是想当然的认为肯定没问题，因为专家们也都说可以解决。

三、企业已经有了明确的发展目标或者说改革思路，但是靠现有的传统的管理模式或者手段没办法实现这种改变，于是就寄托于一套新的方法来实现跨越。而这种新的方法或手段，据专家说，就是信息化。

以上三种情况，都是实际存在的，用户不完全了解信息化，但同时对信息化的期望值都很高。当然了，如果用户真的知道信息化并不是灵丹妙药，要解决的问题在眼前是不可能实现的；要实施的信息系统有很多的局限，弹性很差，没有足够的柔性；还有，来企业实施的所谓的专家其实根本不懂企业，更不懂管理，在这种情况下，企业还会掏钱上项目吗?

用户不能把需求完全描述清楚，这是客观事实，这就要求实施方，或者说乙方的专家们能够帮助用户找到这种说不清楚的原因。要充分理解企业的真实意图，帮助他们收集归纳整理，设计出系统的方案，说清楚用户心中的设想。换句话说，也就是企业希望信息化的专家们能够真正发挥专家的作用，在用户自己不能完全描述清楚的情况下也能帮助其理清思路。

反过来说，作为乙方的软件公司，其目标到底是什么呢?如果说他们仅仅是以盈利为目标，不为用户考虑，恐怕也很难这么说，或者说最起码面子上都不会这么说。要帮助用户成功，实现用户的价值，是否真的在身体力行呢?如果说都不是的，恐怕也冤枉了

这些由专家和精英所组成的公司。

其实，把盈利作为首要目标本也无可厚非，但是，假如用户不满意，你的利润从哪里来?有不少的公司，在合同条款及付款条件上动脑筋。更有甚者，预付款就确保不亏损，后面的实施则走一步说一步。

有些所谓的实施专家们到了企业，在没有做好充分的准备的情况下，只是按照自己的想像就开始工作。为了树立专家的形象，同时也为了赶进度，加大说话的分量，忽略用户的合理需求。告诉用户应当怎么做，只有这么做这才是真正的信息化。这也就是业内所谓的“系统实施就是不断降低用户的期望值”。当系统的问题得不到解决，或者说当系统的实施出了问题的时候，就把责任推卸给用户：目标不明确，描述不清楚，对系统的需求总是在变。也就是说企业根本不懂信息化，或者说，没有懂信息化的人等。

实施专家们如果总是这样说，这说明他并不是真正的专家。最起码说明他对企业不了解，不懂得企业的管理特点，不会和企业沟通，找不到真正的问题，没有实施经验，当然也就没有一套完整的、合理的解决方案。他们仅仅是懂得自己的系统或者软件有什么功能，能做什么，不能做什么。遇到问题，他们只会埋怨用户了。在他们的心中最理想的状态是，用户既要能对要实施的软件系统功能非常了解，也就是说知道计算机能干什么或者不能干什么，同时又能用专业语言，信息化语言，甚至说是计算机语言来把需求清楚，主动配合其进行工作。只是，这种可能性存在吗?

不主动为用户着想，不主动替用户解决问题，遇到麻烦就往用户身上推，把原因说成用户的需求不明确，不懂信息化，在这样的思想指导下，项目很难成功。

其实，成功实施信息化不外乎有三种境界：

一、模拟和实现了现有的管理方式。虽说这时的信息系统对企业管理的提升不够，即所谓的穿新鞋走老路，但毕竟还是把手工模式转换为自动模式，把传统的纸质台账转换成电子台帐，也就是说实现了基础管理的信息化。好处是提高了信息资源的利用效率，同时也提高了工作效率。这种情况应该称之为“改善”，

二、调整和优化了现有的管理流程。信息系统虽然没有改造组织的架构和管理模式，但是在现有的环境下充分发挥了数字化、网络化的优势，改善组织的运转效率，也就是说提高组织的协同程度。这样做的好处是能充分的暴露和检验组织架构设计的合理性，为组织和流程的优化提供了依据。比如说，可以看到哪些机构可以调整，哪些部门不再需要等等。对企业管理进行优化提供了一个很好的工具和依据。这种情况应该称之为“改革”；

三、引进了先进的管理思想，对现有的传统的运营模式和企业架构进行了提升，较前面又提高了一个层次，这样的情况称之为“革命”也不为过。在这种模式下，信息系统对企业运营和管理创新发挥了参谋、向导、保障的作用。也就是说，既主动引导，又保驾护航，是企业的核心竞争力。

就事论事。在本案例中，不管是什么原因，事实上已经造成了不能按照预定计划进行下去的局面。董事长有了新的管理思路，这没有错，系统当然应该随需而变。但是，对于要改变系统的框架软件公司没有信心，所以就想按照原来的思路进行实施，赶在今年年底前实施完毕，然后按照需求变更流程，在新的年度关账后，再调整组织结构，以及可能影响到的业务流程，这样做其实没什么意义。原定的目标既然不对，就不能硬着头皮往前走了。比较明智的做法是尽快对用户的需求做出评估，拿出新的解决方案来和用户见面。

其实，合理的做法应该是：首先，立即对已经实施的系统进行调整，降低原来的设计目标，取消业务数据的组织机构属性。也许原来的目标已经考虑了整体管理的实现，比如说组织协调、资源调配、统筹计划等，但是，在用户的组织架构和管理理念发生了变化的时候，所有的这些目标就不可能按照原来的方案实现了。但是，也不能说前期所做的工作都没有价值，很多工作早晚都要做的，比如说，基础资料的整理，用户计算机知识的培训和普及等。毕竟信息化的第一步还是要做基础数据和基础管理的信息化。所以说，也不要过于悲观，感到一切都完了。即便预期的目标实现起来不太理想，但是总可以通过合并报表或者其他变通的手段来实现其部分目标。同时，应该立即改变软件系统的架构，使其更加柔性化。如果时间上来不及可以分阶段进行。在正确的方向上小步慢行总比在错误的道路上越走越远要好。

流程决定实施成败

顾小昱

之所以发生专家的一个建议就导致系统可能重新来过的问题，根源很可能是流程分析和规范没有做好。

这是一个很有意思相信也是很有代表性的一个信息系统实施案例：

1、首先工贸联营公司的信息系统已经实施了一大半：项目实施3个月，进展比较顺利，从基础资料的灌人到基本业务流程的梳理，再到各个模块的实施，眼下已经顺利完成了销售点、成品类仓库、研发、销售端财务等模块的上线工作，正在进行计划、加工厂以及材料、在制品类仓库的实施工作。

2、然后，公司老总听从专家建议，决定：系统实施工作暂停，评估组织机构调整对项目实施的影响。理由是专家建议“将当前的法人治理结构由总公司――分公司以及加工厂――销售点的这样乡镇企业模式按照现代企业制度改造成事业部制，各个生产基地属于不同的事业部，销售点可以同时受多个事业部管理，也可以受一个事业部管理。”

3、结果造成“现在做组织机构的调整，无异于系统重新实施。”并产生新的问题：如何客观判断企业所处的状态，信息化在这个阶段的作用应该在什么程度?确实，未来还会有这样那样的变化，信息系统应该如何适应?

看到这个案例首先让我们联想到三个词：系统、流程、组织。可以说，在系统规划和实施的整个过程中都充满了这三个概念的互动甚至博弈。系统要实施成功也离不开流程和组织的协调和配合。

在这里组织的变更要影响系统。但在案例里没有怎么提另一个关键词：流程。流程与企业决策、组织、产品、信息等要素既密切相关，又居于核心地位，也就是实施信息系统的前提就是规范企业的流程。这点，很多企业都不同程度的忽视了，但恰恰是这点往往最终决定了系统实施的成败。

说到流程，范围也很大，在企业内部各项工作，各个组织每天都会和不同的流程打交道。从大的方面讲，企业的流程可以分成业务流程、财务流程和管理流程。

从下图可以形象的看出企业管理中流程的分类和相互关系：

业务流程是基础，一般起于供应商采购，终于客户销售；财务流程是核心，企业做业务就是为了赢利，而管理流程是保障，保障业务运作顺利完成，保障财务结算顺利实现。

在这个案例里，管理流程中的组织变更预计将导致信息系统的变更，文

中没有提到组织变更是否会导致业务流程和财务流程的变更，特别是业务流程的变更，如果答案为是，那么我们只能遗憾的说当初做系统规划时对业务流程的分析估计不够透彻，或者分析清了，但没有做关键的规范工作，很可能系统规划只是把业务现状(包括财务管理和组织架构等现状)描述出来并找出对应的系统解决方案，如果是这样，那么一旦发生企业老总在经营决策中的新思维或新主意，就会陷入类似本案例中的被动局面。

如果在案例中做了业务流程和财务流程的规范并且付诸实施，那么就应该用流程核心思想尝试说服企业老总，告诉他企业管理流程可以变，但业务流程和财务流程一旦规范了就不应该轻易变一一业务流程是基础，起于供应商采购，终于客户销售；财务流程是核心，企业做业务就是为了赢利，而管理流程是保障，保障业务运作顺利完成，保障财务结算顺利实现。

一般来讲，这个道理是相对比较容易被领导接受的。

如果老总接受了这种思想，那么只要业务流程和财务流程主模块不变，剩下的问题就是要考虑如何应对企业组织架构变化?另外也可以分析一下，管理流程能否通过另外实施OA系统来满足。

建议重新做一次系统分析，从公司业务现状分析，到市场定位、客户需求总结、业务流程及功能设计，再到系统实现的计划，同时还要兼顾给公司明确的业务模式及流程。

从这个案例我们只能说，老板的思路和要求是合理的，系统只能去适应企业组织可能发生的变化。但另一方面，之所以发生专家的一个建议就导致系统可能重新来过的问题，根源很可能是流程分析和规范没有做好。

如果流程分析和规范已经做好，并且得到公司领导的认可，那么组织变更后对系统的要求最理想的只是需要做适量的权限变更和少量接口和报表的改动。如果做不到，需要对系统做大的改动，那么就要大家一起坐下来，结合之前做的系统规划和流程分析，重新检讨寻求最终的解决方案了。

会员评论

暂停项目实施

首先老板要去确认机构变动是否必须，最好有咨询专家组进行分析?如果盲目进行重大调整，可能会带来很大问题现在看来，老板决心很大，必须进行调整。这时，必须明白IT系统的设计是根据业务流程进行的，单位构架，业务流程发生重大变化，系统肯定会有大的变更，业务流程肯定会有较大变更，“现在还按照原来的思路进行实施，并且一定要赶在今年年底前实施完毕“肯定不是一个合适的方案。应该暂时停止项目的实施等调整方案确定，然后去审视业务流程，研究相互关系与可能发生的问题，然后去调整IT系统的设计，加快实施的进度肯定是会出现更大问题的。

锐迪科无线通信技术(上海)

有限公司　冯志猛

采纳专家意见

确定下一步的工作方针值得认真研究。

1　可以组织有关人员进行深入论证，确认必须采纳专家的意见后，应坚定方向，制定措施，组织力量。制定方案，尽快实施；

2　企业的信息化系统是为企业的策划，运行，管理，发展等方面服务的，应当随着企业的发展与需要而变化，目前观莲工贸联营公司的信息化系统发展方案应该进行改变，必须适应企业的发展与需要；

3　必须组建企业的信息化队伍，信息化技术人员必须能够完成、复杂系统的操作、维护、升级，存储，更新等操作与应用，才能适应当前信息化系统普遍提高与应用的形势；

4　观莲工贸联营公司开会议，认真研究企业未来发展策略。

河北电信设计咨询有限公司

包东智