100天实现变革

商界对变革举措的怀疑论十分盛行，这不仅是因为70%的变革都以失败告终，更因为一些变革开始时貌似成功，之后却被证明无法在组织文化中存续。但是，变革打扰并威胁到那些已经适应了现状的人，所以往往缺乏追随者，特别是在变革伊始之时。

若你还记得1 6世纪尼科洛·马基雅维里（Niccolò Machiavelli）的名言——“必须牢记的是，没有比什么计划更困难，比成功更不确定，比管理更加危险，而这些却都比不上建造一个新系统来得糟糕”——你也许就不会对70%这个数字感到太惊讶了。并且，所有这些也都不该成为逃避困难的借口，正确的办法是接受变革的新规则，同时下定决心持续地适应和应对这些变革。

蒙德：变革好比“盖房子”

克里斯·飞利浦·蒙德考虑变革管理的方法是把它想成盖房子——这所房子有坚实的地基，坚固的地板，结实的墙壁和能够承受大自然力量的中心部位，经历了落实到位的打磨。

地基 房子的地基是由变革管理的框架、工具、技术和熟练领导者（熟悉变革管理将涉及什么）组成的，其中，变革经理的工具箱里应该存有肯定式探询、合作循环、平衡记分卡、六西格玛流程和全规模变化计划等一系列工具。

地板 信任、员工参与和社交网络构成了房子的地板，它们能够利用组织的社会力量和知识资本，设计和开发出以员工为主导的变革。信任是多层面的：执行层的信任在于阐明了组织的真正问题，通过公开化消除暗箱操作和消息不对称；变革领导者的信任在于实现所希望达到的效果，而员工的信任在于改变自我。员工参与赋予了员工言论自由的权利，而经理们需要倾听他们的声音。

墙壁 执行层的支持、承诺、沟通和管理干系人构成了房子的墙壁【对照观点1】。虽然执行层的支持是个关键成功因素，但是这并不意味着要自上而下推动变革（在某些情况下，例如短期问卷调查，这是必须的）。确切地说，执行层的声音和支持来自组织权力和政治结构中，即确保发起变革所需的资源可用。沟通需要有针对性、恰如其分并保证及时，引起受众的共鸣。

中心部位 组织的文化是房子的中心部位和灵魂。在组织内部要营造出一种心理暗示，让所有人都认为适应并执行需要发起变革的战略是合乎逻辑的。这一点至关重要。执行战略必须建立在弄清楚组织文化和心理的前提下，也就是说，让人们思考组织身在何处以及将要去向何方。

科特：传播愿景并排除障碍

除了蒙德，关于如何“处理”变革的理论和研究有很多。领导与变革管理大师约翰·科特（John Kotter，他也是哈佛商学院的教授、世界知名的变革专家）即是其中之一。在1995年的《领导变革》一书中，他就梳理了变革流程八步法。这两位在很多观点上颇为一致，但操作的优先秩序略不同，而且同时会各有侧重。上述对照观点和接下来的一些对照观点，即是二者极为一致之处。

通过对照你也会发现，二者在变革操作顺序上会有所不同，蒙德“盖房子”比喻统领全局了，约翰·科特则先强调营造氛围，然后组织联盟，并尤为注重传播变革愿景。在其八步法中，约翰·科特还为此特别规划三步走战略：

第一步：勾勒变革愿景。当你开始思考变革时，可能会迸发出很多好主意和解决方案。将这些与整体愿景联系起来，就能帮人们更容易地领会和记住。

你所要做的是：确定变革的核心价值；做个简短总结，用一两句话将你所“看到”的组织愿景概括出来；制定这一愿景的执行战略；确保你的变革联盟能够用5分钟（或更短时间）描述这一愿景；经常练习“愿景演说”。

第二步：传播愿景。在勾勒出愿景后，如何进行传播将决定你是否能够成功。因为你的信息很可能将被公司的日常沟通信息所淹没，所以你的沟通就需要频繁且有力度，并将其融入你所做的每一件事。不要只召开特别会议来传达变革愿景，而应把握每一次机会来谈论愿景。

你所要做的是：经常谈论你的变革愿景；坦诚公开地解决人们的担忧或忧虑；将愿景应用于运营的每个环节——从培训到绩效评估，把每件事都和变革愿景密切相连；以身作则。

第三步：排除妨碍。如果你遵循前面的步骤来到了变革过程的这一步骤，那么你已经在公司的各个层面传播了变革愿景，也赢得了他们的支持，很可能你的同事们会希望动起来以实现你做推崇的效益。但是否有人抵制变革？

你所要做的是：确定或招募负责交付变革成果的变革领导者；审视组织架构、工作描述和绩效系统，确保与变革愿景保持一致；表彰和奖励参与变革的人；确定抵制变革的人，帮助他们了解变革的必要性；采取行动迅速排除障碍（人或物）。

变革请先列日程表

如果时间宽裕、可视性不明且缺乏强势的行动，反对者就可能会以一种微妙的方式来破坏变革。为了避免发生这种情况，紧凑的时间框架【对照观点2】非常重要，它能够确保那些不支持变革及因害怕变革而积极反对变革的人没机会，同时，有机会在新的流程中让他们接受培训。

一种为期100天（从变革开始到完成第一个可交付物【对照观点3】）的时间框架很适合行动：将其分解为4个阶段，并把它同领导者在此期间的日程表直接绑定。

倾听 这个阶段的注意力应放在识别主要干系人、组建变革团队和倾听并理解组织文化和心理方面。在这个阶段，你将听到诸如工作/生活平衡一类的问题。这个阶段的一个重要成果是确定的组织优势。

计划 在计划阶段需要输入倾听阶段的输出，定义问题并达成协议。在这个阶段需要分析选项并排除障碍，以确保将要适用的战略能够切实提高变革的成功率。

行动 在行动阶段需要赋予变革团队权力以执行商定的变革战略。根据问题和成果来调整并定义第一个可交付物。这将增强高级执行层的紧迫感也能帮助变革团队使成功可视化。

交付 变革将在这个阶段锚定并完成第一个可交付物，每个人也能够衡量并庆祝成功。因为这个阶段对持续变革十分重要，所以需要在培养社交网络方面给予特别的关注，并专注于在组织中更广泛地传播变革行动。【对照观点4】

纵观整个100天框架，管理期望是很重要的。所以，在第一个可交付物呈现之前的日子里，就要不断强调这不过是整个持续过程中的第一步而已。而且，第一个100天是打基础，其实际意义在于创造出一个新环境——在这里，变革的必要性被接受，而变革的价值开始渗透到组织中，变革更可持久也不再显得那么可怕。

小结：

所有这一切，这不过是万里长征的第一步【对照观点5】，科特也告诫我们：“许多变革项目都败在太早宣布成功上，因为真正的变革是根深蒂固的，而快速胜利不过是长期变革的万里长征第一步。虽然用新系统启动新产品很不错，但是如果你推出了10个新产品，就意味着新的系统正常运作了。为达到这第十个成功，你需要不断寻找改善。每一次成功都提供了吸取成功经验和发现改善的机会。你所要做的是：在每次胜利后，分析成功之处和需要改善之处；设定目标来继续构建变革的必要性；学习持续改进的理念；不断吸纳新的变革推动者和领导者进入变革联盟，保持思路新颖。”一旦完成了第一次交付，让每个人谈论所发生的事，为他们和组织所带来的价值，就成了保持变革动力的关键因素。