电力施工企业中变电站土建专业分包管理费用分析及其作用

摘要：随着我国电力施工中变电站的蓬勃发展，为了满足县各区域经济社会发展的用电需求，进一步优化电网结构，提高供电质量和供电能力，文章就电力施工中变电站土建专业分包管理费用进行了分析和探讨。

关键词：电力施工；变电站；土建专业；分包管理费用

中图分类号：F416

文献标识码：A

文章编号：1009-2374(2011)22-0118-03

我国电力施工中变电站土建专业对外进行专业分包的变电站土建部分进行全面性的管理。土建管理费用是在公司建立初期或是在工程项目稍少的情况下，变电工程中主要考虑能否使分公司在困境中谋发展而需要平衡的一个经营指标问题，如果公司项目增多，稳定发展，且变电分公司经营状况良好，原来存在的困境问题已经解决，而土建管理费用还延续前期的计算方法，将对公司本部的资金运营产生很大的影响，故本文对电力施工中变电站土建专业分包管理及其费用问题进行具体的分析。

一、分包管理的实施

我们先阐述一下分包管理项目是怎样实施才能更有利于项目低成本高质量的运行，这对管理费用的分析有着一定的积极作用。

电力施工中变电站土建专业分包的现象较为普遍，在分包过程中存在着风险，所以施工企业要强化和重视风险回避意识，制定防范风险制度，坚持合法经营，严明合同管理制度，就能做到化解、防范施工分包工程中产生的工种风险。

(一)建立完善的管理机制

企业只有通过制定健全的管理制度，并严格实施，正确管理，掌握法律、技术、经济等各方面知识，分包工作才能正常进行。企业员工从上到下应该选用懂法律、懂经营、人品好、责任心强的相关工作人员执行各个岗位，使企业内部形成健全的合同管理机构，给回避合同风险提供了保障。

(二)建立健全的企业管理制度，对工程分包的各个环节依法管理、并建立激励机制

施工企业只有通过依法分包，健全企业法治，才能使企业有效地减少工程分包的风险，一个健全的施工合同包括分包合同的总体资格预审、评审、合同谈判、签约、变更或删除、履行、验收结算、分包合同终止、违约处理、工程款管理等统一、严密管理的管理制度才能使项目顺利的完成任务。

分包管理、风险回避方面应该制定健全的奖惩制度，激励员工的积极性，进而稳定优质的施工队伍。

(三)对分包方的资格进行严格审查，建立分包专项管理

建立分包专项管理是确保工程得以顺利进行的基本保障，所以在对电力工程实行分包时，应注意以下几个方面：

1．统一对分包队伍实施管理，构建分包队伍的档案。

2．利用模拟招标的形势选择施工企业。

3．管理费用承包给变电分公司后分公司应确定管理人员，且做到不定期考察施工方是否履行合同要求，加强施工质量和安全管理，定期记录，最后对施工较差的企业重新定位或撤销。

4．建立健全合同管理系统，做好分包合同资料的收集和管理工作。特别是验收记录、变更设计、结算付款单、工程隐蔽记录、交底资料、往来信件等都是分包合同的重要组成部分，施工企业应该进行妥善保管。

5．做好工程价款承包模式及其管理费用承包模式的工作，是分包工程具有的特点之一。其中的工程价款是由公司和专业分包队伍在双方互利的情况下确定的，这主要的工作则由公司本部来完成，而工程管理和管理费用则由公司本部给变电分公司下达的一个项目指标，分公司收到指标后对工程进行全方位的动态管理(除本部和分包队伍进行签订的合同协议)，包括工程质量，安全，该项工程的体系建立，都包含在管理内容里面。

(四)加强对施工过程的监管，确保分包方认真履行合同

分包方只有认真履行合同，才能保证分包工作能实现预期的目标。

1．相关人员人人参与和掌握合同的内容情况。

2．加强对分包工程质量管理，切不能以包代管。

3．加强成本控制，

确保企业利益不受损害。

以上三点是要求分公司建立该工程的项目部、公司工程部、经营部、财务部在支付分包款项时，要严格把关，包括分公司的管理费用，每次在支付款项前，由技术部门对分包方已完合格工程进行计量，经营部门对应结算的价款进行审核，扣除领(租)用的材料、水、电和机械等费用后，才能对分包方拨付工程款。另外，还要对代扣营业税金支付作出明确的规定，并预留工程质量、安全保证金等，有必要时将工程部分款项作为结算价款调整。而管理费用则是另当别论，因分公司是公司的主要组成部分，以资金分配这一方面上是可以灵活运作的，从一定的程度上为了缓和一下分公司的资金周转困难可以预拨或超拨，在下一个分包项目的管理费用中扣回。

(五)完工后对施工作出总结，积累分包管理经验

当分包工程竣工后，经营专责人员应该对分包合同的各项管理费结果进行总结，为以后分包工作提供了宝贵意见。

二、变电站土建专业分包管理费用的预算

现在我们来看一看现在正在施工的土建分包管理费用的一些资料分析：

我国电力施工中变电站土建专业对外进行专业分包的变电站土建部分进行全面性的管理，这其中就会产生一个管理费用的问题。其中具体的测算如下：

1．管理费用的测算本着为公司利润分配公平原则而进行。

2．测算按一个220kV变电站来计算，管理费用总价按1年7个站进行计算。

3．所有变电站工程都要建立项目部，项目部按4人配置：项目经理、项目副经理、项目总工、安全员。

4．220kV变电站工期：三通一平工程70天，土建主体施1240天，预验收30天，三通一平工期50天在计算费用时按2个月计。

5．测算表内的差旅费用按100元／天计算，单个220kV变电站主体工程4人每人每月出差3天，三通一平每人每月出差2天。

6．费用已经考虑到有人员资源重合现象的问题。

7．工资不包含公司总部代缴纳的养老保险五险一金费用。

从表1和表2两个表中看出按原来管理费用模式的指标下达变电分公司一年的土建管理费用远超测算值，公司要平衡考虑变电分公司的经营状况进行土建管理费用的调整。

另从变电分公司的实际情况可看出，按照变电分公司的项目人员资源重合是一个常态的情况来计算，变电分公司有5个项目经理，按管理费用测算出来的数值来看，管理测算费用已经足够。按2010年的管理费用来看，变电分公司进行的土建分包管理项目一年共有5个220kV变电站，3个220kV变三通一平，这样与测算的价格基数相当，即偏差不大。

三、变电站土建专业分包管理费用的预算的作用

根据以上数据分析，土建管理费用对变电分公司来说已是盈余，如继续使用原来的管理费用分配模式，工程继续增多，管理人员跟不上的情况下变建分公司会有“加倍盈余”的倾向，而对于公司本部来说，项目增多管理费用也将增加，在这种情况下公司总部的管理费用调配额度却相应的变窄，公司总部在有限的资源条件下，这将部分抑制了公司经济效益管理的发展，并在一定程度上不利于分公司合理利用管理费用，将会有不恰当使用管理费用的现象发生、同时也有违于《公司内部经济承包责任制实施办法》中提倡的向低耗完成各项任务的宗旨。所以在条件许可情况下应重新调整土建劳务分包的管理费是大势所趋，是变电分公司原来的“粥少僧多”成现在的“粥多僧少”现象进行企业经济整顿的最佳时期。

四、结语

通过本文的阐述，一定会对于我国电力施工中变电站土建专业分包管理费用有了一定的了解。如何改进现有变电站生产、运行中出现的问题成为了当前摆在我们面前的重大课题。相信通过企业内部调控、依靠科技、加之企业不断的改进技术支持。一定会使我国电力施工中变电站土建专业分包管理费用的预控上有越来越严格的规范和预算。

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