看见自己:让沟通从聆听开始

沟通需要有共同平台，最好是“一张白纸”，我们每个人都只有部分信息，“盲人摸象”首先要相信你的伙伴

“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。众所周知，在未能整体搭配的团体中，许多个人力量一定会被抵消浪费。而当一个团体更能整体搭配时，就会汇聚出共同方向，调和个别力量，从而使力量的抵消减至最小，发展出一种共鸣，就像凝聚成束的镭射光，而非分散的灯泡光。

在彼得・圣吉眼中，“团队学习”建立在发展“共同愿景”和“自我超越”之上。不过即便团队中不乏有才能之士，且共享愿景，但如果无法共同学习，就无法实现最终愿景。正如伟大爵士乐团的先决条件是拥有才能出众的团员和一个共同愿景，但真正重要的是这些音乐家知道怎样一起演奏。

从“世界咖啡”开始

创建学习型组织是当前中国企业乃至中国社会的“流行语”，也是许多管理者的使命与目标，但你有没有想过，这样一个“严肃而重大”的问题，却可以从叫做“世界咖啡”的这样一种有效的集体对话方式开始。

有趣的是，开始一次世界咖啡式汇谈，并不需要太多的技巧，它很少需要正式的指导，这一点非常重要。或许“世界咖啡”根本就不是一种技巧，而是使人们进入一种与他人共处的自然状态的邀请，这种状态是我们与生俱来的，是天性的一部分。

具体说来，“世界咖啡”运行的一般过程可简述如下：设定讨论的话题并选择、布置会场，将所有参与汇谈的人分为由4－5人组成的小组，接下来在小组中展开若干轮讨论。而在每一轮小组讨论后再重新分组，让参与者自由地选择其他小组。在此过程中，通过记录、摆放小饰品、组长统筹观点以及幻灯片和网络技术的应用，将个人的智慧充分激发并汇集成集体的大智慧。过程虽然简单，但却能产生令人惊讶的结果。

世界咖啡式汇谈的创新性设计令群体――数目常达上百人――能够共同参与多轮与三四个人的谈话，而同时仍保持着作为一个单一的、更大范围内相互谈话的一部分。人们在组间转换，交叉传播观点，发现那些在生活、工作以及群体中真正重要问题的新思路，以这种方式小规模地密切交谈着,彼此联系着，并互为基础。随着人脉网络中新关系的增加，知识的共享也不断增加，对整体的感觉也不断强化。群体中的集体智慧变得触手可及了，创新性行动的可能性也随之出现了。

智囊传媒总裁傅强介绍说，一年前，智囊传媒与国际组织学习协会在中国的机构索奥（中国）就开展了合作，运用“世界咖啡”的形式与方法，为多家企业的学习型组织建设、领导力建设以及可持续发展社区的建设提供了服务。其间，这种所谓“轻松”的汇谈方式，能否承载学习型组织建设、领导力建设以及可持续发展社区的建设等“重大”课题？一直是我们的合作伙伴所担心的，但其结果也往往超出我们合作伙伴的预料。

原因其实很简单，正如一位参加过“世界咖啡”的企业家所言：“企业家和管理者们发现这种主持战略性对话的简单方式不仅激荡了人们的思想，更加触合人们的心灵，使参与者达成共识，共创美好未来！”

在他看来，“世界咖啡”，既是一种设计谈话过程，也是一种深刻的生命系统模式，对聚会和会议设计、战略构想、知识创造、快速创新、利益相关者参与以及大规模变革，都有着立竿见影和实用的启示。在行动中体验世界咖啡式汇谈还有助于我们作出选择，以更令人满意的方式参与到谈话中去，帮助塑造我们的新组织。

如何进行深度汇谈？

深度汇谈是一个非常古老的观念，受古希腊人的推崇，并被许多诸如美洲印第安人的原始社会加以实践，然而深度汇谈在商业世界中很难达到。不过，在日常生活中许多人都曾领略过深度汇谈，它带着我们走上从来不曾想象、也未曾事先规划的道路。

在深度汇谈中，大家以多样观点探讨复杂难题，每个人摊出心中假设，并自由交换各自想法。在无拘无束的探索中，人们将自己深藏的经验与想法浮现出来，并最终超越各自想法。

群体“深度汇谈”研究者、当代最重要的量子物理学家之一鲍姆认为，“深度汇谈”有三项必要基本条件：

一、所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前：以一家成功的科技公司最高层管理团体的深度汇谈为例，主管们都觉得研发部门与其他单位之间存在很深的歧见，这个歧见是由于公司自创办以来，一直重视研究发展。在过去的三十年中，该公司率先推出一连串轰动市场的创新产品。产品创新是该公司市场声望的基础。因而，即使这个部门间的歧见造成了许多问题，还是没人有勇气把它提出来谈论。该公司长久以来十分珍惜它的技术领先地位，并且赋予具有高度创新能力的工程师，追求自己产品愿景的自主性。

当被要求谈论“悬挂所有假设”时，行销主管问：“所有的假设？”“是的，所有假设。”他得到了肯定回答，但看起来仍困惑。接下来，行销主管承认自己心中持有研发部门自视为公司得胜关键的假设，并由此他进一步假设这使研发部门漠视可能影响产品发展的市场资讯。

紧接着，研发部门经理表示，他也假设别人是这样看他。而令人意外的是，他觉得这个假设限制了研发部门的效能。于是双方都意识到这些假设全是“假设出来的”，而不是经过验证的事实。

再接下来的深度汇谈变得很开放，对一些看法进行了不同探讨，讨论之诚恳和深入前所未见。后来，该公司进行了平衡研发部和市场部的彻底改革，最终该公司逐步走出了亏损困境。

团体悬挂假设的修炼，能让成员更清楚地看见自己的假设，因为此时每个成员都在把自己的假设跟别人的假设进行对照。

二、所有参与者必须视彼此为工作伙伴：工作伙伴的关系，并不是说需要赞成或持有相同的看法。虽然伙伴的感觉，在每个人都赞成的情况下较为容易产生；但如能在意见出现重大不一致的情况下，发展出此种视“反对者”为“意见不同的伙伴”的想法，则收获更大。

令人沮丧的是，在组织中进行深度汇谈极不容易，主要是由于组织阶层会使伙伴关系难以建立。

三、必须有一位“引导者”来掌握深度汇谈的精义与架构：如果缺乏熟练引导者，过去的思维习惯会不断把我们拉离深度汇谈。尤其是在深度汇谈修炼早期，我们习惯于将思维所代表的假设视为真相本身，相信自己的想法比别人更正确，并怯于在众人面前将自己的假设悬挂出来。引导者必须做好一个“过程顾问” (process faciltator)的许多基本工作，对深度汇谈结果负成败责任。他要小心翼翼地拿捏应该启发或直接协助，且不以专家姿态出现，以免有些成员因过分注意引导者而分散注意力，疏忽了自己的想法。

经验表明，经常深度汇谈的团体，能发展出一种彼此间深深的信任。他们彼此熟悉每位成员的独特观点；他们体会如何温和地主张自己看法，并使更广泛的见解逐步出现；他们也学习如何持有立场，而不被自己立场所“持有”。

学习不一定很“正式”

我们到了一个转折点。这个世纪初，公司培训的网络化学习方式（E-learning）曾经时髦一时。之后的混合式学习（blendedlearning）在2003年和2004年同样也名噪一时。今天，由于经济放缓以及社会网络的广泛应用，包括各种线上wiki和网络窗口，“非正式学习”将是下一个香馍馍。

那么如何才能让非正式学习变得正式呢?

这是否就意味着你必须让这种非正规学习真正发挥作用并有所价值？今天我们看到的机构组织正经历以下三个主要的步骤：

――重新定义你的角色。公司的培训主管不再只是培训的开发者和传递者,而更应该是提供辅导和支持的人。非正规学习的内容由组织中的所有个人享有、传播，而不是作为主管的你，你的角色是创造系统和过程让这些活动开展起来，并检测它达成学习目标的过程。

――选择一个技术平台。你并不需要一整套的学习管理系统来解决你的问题，你也没必要期待它。人们需要一个可以放置那些非正式学习装备的地方――包括文档、幻灯片、podcast、视频、电子数据表等等所有的东西。英国电信用的是微软公司的Sharepoint.。其他公司则采用花费不多的wikipedia和一些社会网络软件来建立自己的系统。如今你可以不用花费很大的投资就能建起来这些系统。不幸的是，多数学习管理系统卖家在这个领域中都还没有什么拿得出来的东西。

――创造环境，筹划、需求，检测目标达成的路线。最后，或许也是最重要的一点是：你现在必须变成一个捍卫者。你必须到组织里各个经理那里，向他们展示如何分享信息的方法，并把对等学习的方式推荐给他们。让大家去分享他们想要的东西吧，别担心！

比如，在英国电信公司，健康和安全机构已经变成了非正式学习解决方案中最大的支持者。原因是什么呢？这是因为现在他们能看清人们到底在做些什么，由此能够让他们改善每天看到的这些问题，而对改善健康和安全起到了促进作用。与其“控制”学习的过程，不如我们现在就能监测到这个过程并且促进它的发展。