看见系统:不能只想着“解决问题”

系统地看清现实对创造未来特别重要，因为不然的话，人们就会被对“问题”所引发出的支离破碎的观点感到迷惑

三个盲人碰到一头大象，开始大声争执起来。第一位揪着一只象耳朵说：“这个东西又大又粗糙，像地毯一样宽阔。”第二位抱着象肚子说：“我找到了真正的现实，它是一个直的空管道。”第三位抱着大象的一条前腿说：“它就像根柱子一样坚实有力。”这几位盲人与许多公司负责生产、营销和研发部门的领导者们，有什么不同吗？他们每个人都把公司的问题看得很清楚，但没有人知道他们的部门政策如何与其他部门相互影响。有趣的是，这个苏菲故事结尾说道：“既然这三位的思考方法是如此这般，那么他们绝不可能了解大象。”

看清“整个大象”，不是说每个组织问题都只有通过观察整个组织才能理解。有些问题只能从观察生产、营销和研发等主要功能部门的互动中理解。但也有一些问题，是在某个功能部门之内就可以找到涉及整个系统的关键影响力。

有时人们真会把大象分成两半。但你不会得到两头小象，你得到的是一团混乱。

人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，而组织也很容易缺乏一种系统思考的能力。这对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。故而，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。

学习的智障

美国服务管理专家阿尔・布莱特博士说，把一群聪明人收编进组织后，结果往往变成集体性愚蠢。“群体智力”是彼得・圣吉一直关注的焦点问题。他曾提出过一个非常著名的疑问：一个组织中的每个个体，其智商达到120以上，但为什么这个组织的整体智商却可能只有62？在圣吉看来，这完全是因为组织中存在“学习的智障”。

圣吉的批评直指非系统思考带来的问题。这种非系统思考有以下表现。

――今日的问题来自昨日的解决方案。这种现象屡见不鲜，相当多的企业机械性地重复着同样的错误。比如，随着业务的迅速扩展，企业不得不招聘大量新手，而大量新人的进入又带来日益突出的员工培训和经验积累问题。警察成功地抓获了一批贩子，却带来了短缺和价格上涨，甚至引发吸毒者铤而走险，犯罪率不降反升。这说明，如果不能系统思考，那么我们必然为明天制造“工作”。

――显而易见的方案往往无效。人们解决问题时，往往采用自己最熟悉的方法，但这种方法不见得管用。就如同在路灯下找遗失的钥匙，人们已经习惯于在有光亮的地方找东西，殊不知钥匙可能遗失在路灯照不到的阴暗角落。

――舍本逐末，采用的对策可能比现有的问题更糟糕。如有的企业把市场交给经销商去做。久而久之，经销商掌握了产品销售的脉门，反过来与企业讨价还价，甚至搅乱产品价格体系。面对麻烦的人事问题，经理请来了管理顾问，管理顾问确实有效地解决了人事管理的难题，但经理如何再接手则是更大的难题。

――欲速则不达。人们熟知龟兔赛跑的故事，但人们总是情不自禁地去争当那只兔子，因为兔子在眼下跑得比乌龟快。企业界往往对成长速度有着不断加码的追求。快更快最快，这种追求往往导致系统崩溃。

――因果在时间上并不紧密相连。由于时间滞延效应的存在，行动与结果在时间或者空间上产生分离。就像有名的混沌理论中所说的“蝴蝶效应”一般，美国佛罗里达的暴风，是由于北京的一只蝴蝶翅膀挥动一下引起的。

――归罪于外。在管理中，最常见的是每个人都把产生问题的根源归结为别人。然而，系统没有绝对的内外之分。

我们就是“系统”本身

圣吉在他的《第五项修炼》中，多次讲述了一个“啤酒游戏”。这是他为“组织修炼”而设计的一个角色模拟项目。故事很简单，只有三个角色：一个生产商，一个批发商，一个零售商。每个参加者自选角色，有完全的决策自由，目标只有一个――利润的最大化。

这个故事中，零售商每周销售4箱啤酒，发出的订货单4周以后供货，所以他保持着12箱的库存。批发商也同零售商类似，每周批出4卡车，工厂给他的订单4周以后供货，所以也要保持12卡车库存。啤酒厂从开始制造到出货需要2周，所以也需要一定的库存。这种稳定的需求和供给关系已经在他们之间形成了一种默契。

但是，由于某个电视剧无意之间给这种啤酒做了宣传，导致零售商的销量增加到每周8箱。于是，零售商在下次的订单中增加到8箱。不过，由于增加的订单4周以后才能到货，所以，第2周销出8箱后依然只来了4箱。多数人在这时就该着急了，因为此时他只剩下4箱库存，这将意味着本周将卖完所有啤酒。为了保证安全库存，零售商可能在下一个订单中增加到12箱。而此时，批发商可能只会给他送来5箱。在这种情况下，零售商为了获得更多的利润，极有可能继续增加订货量，于是本周发出的订单增加到了16箱。到第5周，零售商已经销光所有库存，开始缺货，只能继续订货，这次依然是16箱。第6周，批发商只送来6箱，此时面对每周8箱的需求，供不应求发生了。但由于前面下过大订单，所以，一个谨慎的零售商很可能不再贸然增加订货，而是继续把订单保持在16箱。

在批发商那里，需求突然由每周4卡车增加到8卡车，他会随着零售商同步增加向工厂的订货，但同样要面临着供货时间差。大概到第6周他开始发愁，因为他已经发光了所有库存，而订单数量还在不断上升。这时，他可能果断地把订单增加到20卡车（因为他的安全库存就需要12卡车，20卡车的数字还是比较保守的）。到第8周，批发商很可能会不断打电话催工厂，而且抱怨他们反应太迟钝。随后的几周，批发商会因为缺货而疲于应对零售商的催促，很可能会再度加大向工厂的订货量。由于各个零售商的订单都在增加，批发商可能会面临每周20多卡车的需求。所以，极有可能把对工厂的订单增加到40卡车。

作为生产厂家，啤酒厂可能在第6周前后做出反应――很显然，订单数量急剧上升。大约在第7周销光库存，工厂开始加班，而且订单数量持续攀高，所以，最正常的对策就是扩大产能，增加供给。经过一番努力，大约在第14－16周，工厂终于达到了生产的高峰。

但是好景不长，到第18周，工厂的产能上去了，批发商的订单开始下降了。因为从第16周开始，批发商的库存开始增加，零售商这时收到批发商的大量补货，面对堆积如山的啤酒，决定不再进货。于是，零售商的订单全变成了零，而批发商正在不断接到工厂发来的啤酒。他没有别的办法，同样只能在给工厂的订单上划零。马上，就轮到工厂傻眼了，零订单的需求和正在酿造的大量啤酒，会使总经理头疼。他无论如何也不明白，为什么前几周销售业绩那么突出，却突然遇到了滑铁卢？

大概到24周左右，批发商和啤酒厂都得面对着大量的库存发呆，而只有零售商那里清楚，啤酒的销量依然是每周8箱。工厂的销售经理这时有可能到零售商那里了解到实情，但他毫无办法。按照每周8箱的稳定销量，要消化工厂的库存，大约需要一年时间。

这一游戏的最后，往往是以零售商、批发商、生产商之间的相互责怪，以及卖不完的啤酒结束。哪怕是工厂解雇销售经理，另找别的批发商，采取有奖销售和降价促销等手段，也都见效甚微。

圣吉的这个啤酒游戏之所以能成为经典，是因为这样的产销模式是一种普遍存在的结构，同类的游戏（尽管可能产品不是啤酒）在真实的企业中上演过无数次。游戏开始时，零售商的啤酒销量由4箱增加到8箱，随之保持稳定。而这个游戏最有意思的地方就在这里。啤酒的终端销量稳定在每店每周8箱上，但销量增长给零售商带来了缺货的恐慌，多数人会成功地把这种恐慌体现在数字上，通过订单传给了批发商，再由批发商以同样的方式传给工厂。在这种恐慌传递中，几乎不可避免地会出现放大效应，而且由于时滞，加剧了需求的摆动幅度。游戏中的每个人，都做了自己认为是正确的对策，所以，每个人都认为是别人的过错导致了整个啤酒游戏的崩溃。实在找不出元凶的时候，就会把责难归之于不可捉摸的顾客和瞬息万变的市场。但事实上，制造振荡的元凶不是别人，而是自己。

通过这个游戏，圣吉揭示了工商管理中结构与行为之间的复杂影响。游戏中的每个角色都是整体结构中的一个点，而销售关系就像是一条线将他们连接起来。如果当事人只看到自己的这一点，系统就会发生整体性的恶性循环。