项目管理在飞机大修及升级项目中的应用

摘 要：项目管理在某型飞机项目中应用多年，取得了良好的成果。但目前客户对飞机进行升级的要求增多，考虑到使用成本及产品升级成本，用户大多要求在进行飞机大修时将飞机升级一同进行。飞机的大修与产品升级相结合是极其复杂的，为了将项目做好，应用项目管理模式针对工厂两架自用飞机的大修和升级进行探讨，希望能够以此为模本，为今后其他用户飞机的大修、升级工作有一定的借鉴或指导作用。

关键词：飞机大修；飞机升级；项目管理

中图分类号：F204 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）11-0148-03

引言

项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定的目标在一定时间、人员和其他资源的约束条件下所开展的为满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。因此，项目具目标明确性、临时性及整体性等特征。大部分项目都包括启动、计划、实施、监控和收尾等阶段。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求[1]。

一、项目背景

某型飞机XX1、XX2号机原为厂内自用机，已在工厂服务超过10年。由机技术状态较老，而工厂目前基本用另外两架自用机完成相关的科研工作，XX1、XX2两架飞机处于停飞状态，装机成附件不完整，锈蚀比较严重。

为了盘活资产、降低损耗，工厂决定在适当的情况下将XX1、XX2两架飞机销售出去。在2006年得知国外某用户有意采购两架二手飞机的意向后，会同军贸公司向该用户推销XX1、XX2两架飞机。经过我公司与军贸公司的共同努力，外方同意接受该两架二手飞机，但提出须对该两手飞机进行适当升级、改装来满足飞行员培训需求。中方同意了外方要求，在合同中承诺在原两架飞机大修的基础完成对环控系统进行升级、加装多功能显示系统、更换软连接舱盖等多项改装工作。

二、项目启动、计划阶段

此阶段是一个十分重要的阶段，它关系到一个项目能否成功的实施。所以在项目启动过程中，这个阶段的工作占项目经理整个项目工作量的50%以上。一个项目的成功与否主要在于计划做得是否完善、预见到的问题是否全面。

由于在整个项目实施过程中，有许多限制项目的条件因素，例如资金、时间、人员、合同范围等等，如何能在规定的时间内、合理的资金使用范围内、合理的人力使用范围内成功的完成项目，对每个项目经理来说都是一种挑战。所以，此阶段需要明确项目范围。项目范围也称工作范围，即为使客户满意而必须做的所有工作，它包括项目的最终产品或服务，以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作，是项目未来一系列决策（项目计划）的基础。

在项目启动阶段对整个项目团队的要求就需要明确。项目经理要对整个项目负责，同时也要对项目团队的每个人负责，应该明确地告知项目团队在整个项目实施过程中他的权责在哪里。实施项目工作本身就是一个见仁见智的工作，多听听身边人的意见，对完成好项目管理工作是十分有益的。

根据本人多年的项目管理经验，成功地实施一个项目，关键一点就是能有效地在项目启动的时候完善地进行项目的计划工作，把项目实施过程中分解成为各个小的单元，也就是我们在项目管理过程中制订的WBS。这部分工作中，将用到头脑风暴法、鱼骨图法等多种方法，目的在于有效地制订出WBS。对每个单元分配资源，包括人力资源、资金资源，不能忽视的一点是要在整个分过程中考虑各种资源所存在的分析，对风险进行分类，依次为各个风险定义风险级别，对高危害且高爆发的风险为其制订风险应对计划，为计划分配资源。通过对WBS的分解可以得到整个项目的工作范围，这也就是对项目的实施范围进行了界定。风险事件的考虑会避免突发事件的发生导致整个项目实施工作延时，或出现资源不足的情况导致项目失败。

结合公司实际情况，在飞机大修、升级这一项目中采用WBS（工作分解结构）法，先调出在公司以前进行外贸飞机大修的原始资料，邀请专家对飞机大修、升级工作进行探讨、分析，而后定制出一份细致的工作计划表（见表1，T0为项目启动时间），并将该计划以工厂红头文件的形式下发各相关单位。细化的工作使我们像解剖麻雀一样，化繁为简，各个击破。同时也作到了工作的受控性，有效地规避了整个项目实施工作延时或出现资源不足的情况导致项目失败的发生。

将上面工作分解计划表分发到技术部门、生产部门、供应部门、质量部门、财务部门等工厂各相关部门，并通报军贸公司和外方。这样，可以使得项目相关方都对项目进展进度有统一的认知，建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量，当出现问题时也便于及时调整工作。

由于本项目是飞机大修与升级相结合，较为复杂，而且项目周期短，故经与外贸公司协商对此项目进行风险启动，即在此阶段完成飞机的分解并落实飞机的技术状态，根据飞机的确实情况编写并完善飞机的大修、升级等各类技术文件，同时对软连接补框、仪表板、操纵台、平显梁等长周期零件提前风险投产。

三、项目的执行阶段

这一阶段主要是要完成修理、升级改装的进度控制，作好质量控制与项目的成本控制。

（一）进度控制与成本控制

关键路径法是在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论时间[2]。本项目在执行阶段中采用了关键路线法，具体如图1。

同时，为确保上面关键路线的按进度完成，采取定期召开项目会议的方式，基本上每天都召开项目的生产作业会，每半个月召开一次项目总结会。会上项目组成员对各自负责的部分进行汇报，对于没有完成的工作做出时间估算，分析本周完成了那些工作、哪些工作在时间上有延误、原因是什么，以及布置下面的工作等等。对于项目中的问题，在会议上分析原因，并尽量在会议上谈论，找出解决办法。

在飞机大修中有部分机械液压成附件、特设成附件和进口成附件在本公司无法修理。为保证上述成附件的修理不会影响到整个项目的节点要求和成本要求，故将进口成附件交由外贸公司负责修理；机械液压成附件在与专业大修厂协商并签署合同后，由大修厂负责此部分机械液压成附件的修理；特设成附件装前测试不合格的也同样与特设处签署合同，由特设处负责修理。

通过实践证明，采取该管理方式具有如下的好处。

1.看得见的管理。通过面对面的询问的方式，能够就项目中存在的问题和项目当前的进度进行一个直接的沟通，以最直接和最快捷的方式获取项目当前的信息。

2.更直接、更快捷地获取当前的项目进展状况及各个队员目前的进度情况，便于及时地调整项目计划，同时也为项目的跟踪与控制提供了依据（及时性和真实性）。

（二）严格把控质量关

为保证项目的质量符合要求，当前采用多重审核制度，即从产品的零部件上产到飞机的大部件组装都要有质量检验人员的认可才能进行下一步工序。当完成所有的工序后提交航总代表验收（外贸产品按照上级机关要求，要有航总代表认可才能交付国外用户），而后在通过厂内验收后由中航集团组成验收红队到厂验收，验收合格后通知外方到厂验收飞机，当国外用户来厂验收通过后，飞机才可以进行分解装箱发运出厂。

（三）完成货物储运工作

外贸飞机交付时随带的设备、工具、备件等（通称“三随”）与飞机的拆卸物等都需要在厂内完成入库、包装、装箱、发运等工作。货物的入库装箱出库出厂要经过交付车间、机库与航总代表确认后才能完成，以保证交付货物质量是合格的，交付数量明确，交付货物包装能够满足货物运输的要求。

由总装车间队飞机完成分解后的平尾、垂尾、机身、机翼安放到固定的托加上装入集装箱，在集装箱内完成固定工作，经航总代表检查确认后货物处于待发运状态，按照与外贸公司商议的交付时间将货物发到指定的交付地点，货物的运输由运输处负责，考虑到货物的特殊性，随车一般会安排经警押运。

四、项目的收尾工作

此阶段是非常重要的，它主要是向客户交付产品，并与客户沟通，了解客户对产品的满意度。为更好地实现上述目标，厂内派出一支复装组和试飞人员到国外完成飞机的试飞、交付工作。同时，国内要做好后勤保障工作，即及时补充一些故障件或解决前方所遇到的技术问题，确保飞机在国外的顺利交付。

结语

此类外贸项目管理是将该型号飞机出口与项目管理理论相结合的管理模式，本文只是进行了粗浅的讨论。由于项目管理理论范围广且深，只有在日后工作中不断地提高理论水平，在更好的理论的指导下，与洪都集团当前的现状相结合，才能更好地做好外贸项目管理工作。

参考文献：

[1] 白思俊.现代项目管理概论[M].北京：电子工业出版社，2006.

[2] 美国管理协会.现代项目管理知识体系指南[M].北京：电子工业出版社，2009.