关于联想和海尔国际化战略的浅析

【前言】关于联想和海尔国际化战略的浅析由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。（二）SWOT分析 优势分析： 1.对于市场需求的捕捉很准确，也就是说在销售能力上非常出色。一方面，联想自“贸工技”起家，逐渐发展成为具有一定规模的“贸工技”一体化的中国民营高科技企业，具有强大的创新体系与研，创新能力。另一方面，从起初向PC巨头学习，到后来...

摘 要：1998年，“海尔”入驻美国哈佛大学案例库；2004年，“联想”也登陆哈佛经典案例的殿堂，中国的企业在一步步向标准靠近、向前沿迈进，然而，就是这两个标杆性的企业，它们的国际化道路却截然不同。“海外建厂、海外销售”的“海尔模式”主动出击；“海外并购、借船出海”的“联想模式”另辟蹊径，并将国际化行程缩短十余载。

关键词：联想；海尔；国际化战略

一、联想的国际化战略

（一）联想国际化的动机与原因

2001~2004年，杨元庆实施的“多元化战略”最终迷失，以失败告终，杨元庆经过战略反思，最终选择了收紧战略，回归到PC业务上，PC重新成为联想的重中之重。由于国内市场容量的限制，日趋白热化的竞争，而且联想的增长率一直下降，国际化成为联想的必然选择。

（二）SWOT分析

优势分析：

1.对于市场需求的捕捉很准确，也就是说在销售能力上非常出色。一方面，联想自“贸工技”起家，逐渐发展成为具有一定规模的“贸工技”一体化的中国民营高科技企业，具有强大的创新体系与研，创新能力。另一方面，从起初向PC巨头学习，到后来推出简单便用的电脑，凭借强大的分销网络，终于将康柏，IBM等国际巨头甩在后面，成为中国与亚洲的领头羊。

2.产品定位准确。特别是瞄准农村这个潜在的巨大市场，发动“万元奔腾大战”，变相降价快速占领市场，为其在四、五级市场取得了成功。

3.成熟的渠道建设与控制能力。（核心优势）

4.在3C技术领域的优势。其主导的闪联技术，已经获得包括SONY等国际大企业的响应与肯定，并在2007年成为世界首个3C领域的国际标准。

劣势分析：

1.品牌形象与影响力不够。虽然身为内地的内地与亚洲的领军企业，在品牌知名度和影响力明显不够，在几年前，其产品在香港也因知名度不够而打不开销量，更何况是在充满激烈竞争的海外市场。

2.技术上并不处于领先地位。

3.缺乏具有国际经营能力的人才。

机会分析：

4.市场容量与机会巨大。世界的新兴PC市场正快速增长，市场容量与机会巨大，联想可以通过国际化战略，打响品牌，分享一部分市场。

5.三3C技术领域大有作为。现在3C正处于发展起步阶段，联想可以通过自身在3C领域的技术优势，快速发展与战略市场。

6.借助奥运，打响全球品牌战。

威胁分析

7.在供应链上，给予对手进攻的可乘之机。 联想的库存周期约为戴尔的5倍，这样给予人家攻击的机会。

8.来自国际市场的PC巨头夹击。像惠普，戴尔与宏基等正大力扩张，这给处于国家化之初的联想无疑是最大的打击。

9.联想在笔记本方面的技术不如台式机。笔记本越来越成为未来发展的主流，但是联想在笔记本上的技术优点滞后。

二、海尔模式

（一）国际化阶段性战略

名牌战略阶段(1984~1991)：用七年的时间，通过专心致志于冰箱，实施名牌战略，建立了全面的质量管理体系。多元化战略阶段（1992~1998）：用七年时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张，逐渐发展为中国最大的“家电王国”。国际化战略阶段（1998~ ）：以创国际名牌为导向实施国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施。

（二）国际化战略分析

1.市场进入战略

目标市场选择-----先难后易。在海尔洗衣机进入欧洲市场时，几乎没有一个顾客，不是因为质量问题而是缺少符合欧洲人需求的产品，因此海尔专门针对欧洲人的消费习惯进行设计产品，在欧洲，一个新产品从设计到生产一般需要一年的时间，而海尔仅仅用一个月就推出新产品，不仅在消费需求上满足欧洲人，而且显示了其他公司无法比拟的快速反应。在美国等发达国家站稳脚跟后，以高屋建瓴之势进入其他发展中国家和新兴市场就相对很简单。

2.本土化战略：海尔在美国三个大城市设立了设计，生产和销售中心，从而形成了三位一体的经营体系，这更有利于了解美国市场需求，便于迅速做出反应，而且这些机构的员工和管理层都是美国人，这让他们有更大的经营自，海尔只制定经营战略。从而在美国人心中达到“美国人的海尔”的效果，这更有利于海尔融入美国的文化与消费方式。

3.整合营销战略：国际化战略的真谛在于能充分的利用全世界的人才资源，资金资源，优惠政策与客户资源，进行整合营销，从而形成企业的竞争优势。海尔采取全球融资，融智和文化融合的策略，利用当地的人力资源和资本资源等在全球范围初步整合企业的资源，大大增强竞争力。海尔用两三年时间在世界主要经济区建立起有竞争力的研发设计网络，制造网络，贸易网络以及营销与服务网络，从而形成开拓全球的公司雏形。

三、国际化风险：联想的风险围困与海尔的成本之重

（一）联想的风险围困：

1.大客户风险。就是之前购买IBM产品的大客户，在IBM被联想收购后，他们是否认同联想的技术与服务能力，是否继续购买原IBM产品。员工的风险。原来IBM的员工是否接受联想的企业文化，是否认同联想的管理层，或者选择跳槽的风险。

2.业务整合与文化冲突的风险。能否将IBM与联想的业务有效的整合起来，形成新的优势。由于IBM与联想是在不同的国际背景与文化下运行的，现在融而为一，是否会存在文化冲突？是否会会造成公司的整体运行不畅？这都是联想要面对的问题。

3.服务方面的风险。为奥运提供IT服务上能否做好是联想面对的最大挑战，虽然经过奥委会的严格审查，但是要建成覆盖全球的高质量服务体系并非易事。在赛事转播与行政管理体系方面提供服务，一旦出错，不但没有起到宣传的效果，反而砸了自己的品牌。

4.国际化人才的风险。尽管联想最近经常从其他对手那里挖墙脚，收纳一下人才，但是联想的人才培养体系与人才储备明显不能满足国际化运作的需要，具有国际化经营能力的人才匮乏，怎样培养与吸引国际化人才，从而更好地管理新联想，这是又一个大挑战。

（二）联想的成本之重：

1.国际市场的亏损。在2003年全国纳税百强中，号称营业额最大的海尔，无论百强还是十强都榜上无名，这可以看出海尔的收入并没有我们想象的那么多。美国《商业周刊》说：海尔在国际市场的资金流一定是负数，他们必须从母公司抽取资金去弥补市场的缺失。

2.本地化需要付出高额的成本。虽然海尔的品牌在国际化上进展顺利，但当地设计，当地制造，当地销售的“三位一体”战略实施并不顺利，特别是工资与国内相比相当高，而且在加班问题上，外国人并不情愿去加班，这造成行政管理和资金上的巨大压力。

3.缺乏强大的研发能力，设计能力，经销与服务网络。能否找到具有国际化能力的经理，是一个主要的问题，海尔只有小规格产品获得成功，海尔既没有品牌，又没有打造国际品牌的资金，这种高成本运作的模式能持续多长时间尚无定论，所以海尔还有很长的路要走。