探寻报业改革路径

报业转企改制,已箭在弦上。不管我们是否愿意,不管是否已经准备充分,改革已向我们走来――新闻出版总署关于新闻出版体制改革的时间表、路线图和任务书已昭示天下,一场攻坚战即将打响。

既然改革不可避免,我们不妨未雨绸缪,掌握改革的主动权。本文仅以经济导报报系为例进行分析,为一孔之见。

机制创新:危机重压下的初步探索

经过数年的打拼,经济导报社构建的《经济导报》、《新晨报》和山东财经网相互补充、相互支撑而又各自独立运营的发展战略架构已基本形成,三年前报社已彻底扭亏为盈。

经济导报报系的初步成功,印证了这样一句话,就是“重要的不是我们所处的位置,而是我们所面对的方向”,只要我们路子走对了,方向选准了,就能够保证我们始终行走在正确的轨道上。

方向确定之后,改革必须紧紧跟上。回顾这几年的艰难历程,我们切实体会到,改革是事业发展的最大动力。

在市场中沉浮,这让我们品尝了生存与发展的艰辛,也让我们树立起比较牢固的市场观念,就是不等不靠,向市场要效益;不畏惧不退缩,向改革要发展。我们最难的时候,发工资都成了难题,有一个月甚至要先发15位老干部的,再发在职职工的。但到今天,形势早已发生了根本性的变化。这种变化,是因为有了因时而动的较为科学的机制作保证,而这种机制是立足创新,从经济导报社的实际出发而逐步建立起来的。

1.人员能进能出,干部能上能下,在人力资源上始终保持一定程度的流通。这一点,几年前在经济导报社就已基本做到了。

这些年,先后有三位报社正式招聘的经营人员被解聘,三位采编人员因连续完不成工作任务选择自动离开,两位采编人员被解聘,两位集团招聘人员被退回集团人事劳资部,两位中层干部竞争失败下岗成为普通采编人员,一位中层干部下岗后又通过竞争重新上了岗。经济导报的文化十条中有这么一条,就是“能上也能下,下了还能上”。这其中,有许多艰苦的工作要做,除了有符合报社实际的科学的考核评价体系和一系列规章制度外,非常重要的一条是报社主要负责人要一身正气,两袖清风,原则面前不含糊。自身干净了,告状拆台都不怕。对下岗或解聘的同志,我和我的班子成员只能说声对不起,但我们谁也不能藐视制度的刚性原则。一个充满活力的媒体,应该而且必须在人力资源上始终保持一定程度的流通。当然,要避免人才过于频繁的流动,那样会加大培训的成本。

2.实行透明化管理,广告采编业绩排序上墙。

这一点已经坚持了数年。我们相信绝大多数同志都是要脸面的,每月初将上个月的经营业绩和采编综合得分排序公示,排在后面的自然难堪。这种透明化的管理办法可以有效地激发大家的创业激情,因为不甘落后是人的天性。可能有人会说,这样做有点不近人情,但不是有句老话么:落后就要挨打!事实上,我们也努力做到规则与人情的融合,每年年终民主评议时,我们也讲人性化,对不合格票统计排序后,用密封的信封反馈给本人,而不是上榜公示。

3.全员考核,无一例外。

到今天为止,报社全体在职人员,采编、经营、行政后勤三条线,包括办公室主任、财务部主任在内的所有人都要参与考核。行政后勤部门工作没法量化怎么办?我们提出,办公室、财务部、人力资源部和工会等行政后勤部门都是服务部门,不是权力部门,是服务部门就要接受服务对象的监督。因此,他们的工作质量和服务水平要由服务对象做出评价,评价的内容包括工作态度、主动意识、创新精神、服务水平和岗位业绩。评价的具体形式就是打分,按分数高低领取不同的奖金。同样情况的还有照排车间和司机班,司机班的服务水平也要和奖金挂钩。这样做,不是和谁过不去,而是以制度来强调每个人要履行好自己的职责,要对得起大家用血汗挣来后发给的每一分钱!当然,在设计制度的时候,不会让多干活、表现好的同志因为打分因素较为复杂而使其个人利益受到损失。

4.分配可升可降,奖金随效益浮动。

我刚到经济导报时,有限的奖金是平均发的,大家一样多。必须体现多劳多得!所以我们开始严格考核。为了与市场接轨,我们与职工充分沟通后,自2003年起从工资中每月拿出800元与奖金一起浮动,2004年又增加到1000元。随着经营状况的好转,奖金又屡有增加,但增加的这部分却不能旱涝保收,两报各自考核,只要当月没有完成年初确定并分解到每个月的经营指标,对不起,这个钱暂缓发放;下个月完成了,当月再补上,上月没发的,年终算总账,完成指标,全部补齐。道理很简单:钱是一分一厘挣来的,不是天下掉下来的,必须从市场竞争中寻求生存和发展之路,离市场远了偏了都不成,搞不好可能连工资都保不住!

几年坚持下来,大家的观念慢慢也随之转变了。但需要保持清醒的是,机制创新和观念更新从来就不是一劳永逸的,而是一个持续不断的探索过程。

5.参照一二三线人员5:4:1的最佳比例,合理调配人力资源。

我们对行政后勤部门进行了精简,中层干部能兼职的兼职,部门能合并的合并,让更多的人到第一线去创造财富,去采写新闻。比如,办公室主任兼任人力资源部主任,工会副主席兼任离退休工作部主任,总编室主任兼任地方记者部主任;广告中心总经理既要完成一定的业务量,还要负责广告策划、文案撰写、审读等日常事务;司机班除了开车还要负责保安保洁,负责报纸信件分发、办公设施的日常维修等。总之,“不养一个闲人,淘汰懒人,激励勤快人”,成为经济导报文化十条中重要的一条并得以长期坚守。

体制转变:经济导报社改革步骤谋划

转企后的经济导报社会是一个什么模样?改制后的经济导报社应当如何运行?我们可以尝试做如下谋划――

1.先行人事制度改革,打破身份界限。在国家相关政策明朗的前提下,注销事业编制,撤销事业法人,登记企业法人,进行清产核资,人员转换身份。实行全员聘任制,彻底打破原来说不清也道不明的身份之惑,无论是集团招聘的,还是老山东经济日报的,无论是集团正式的还是经济导报社招聘的,一视同仁:中层以上聘任制,采编人员聘用制,工人合同制。

引进战略投资者并注册成立报社绝对控股的传媒有限公司,在职员工全部进入传媒公司,按公司化方式进行日常管理。离退休老同志执行上级有关政策。

2.进行分配制度改革,彻底打破“大锅饭”。取消档案工资,实行岗位工资制,按工作年限设定合理系数并结合岗位特点确定岗位工资基数。同时加大活工资比例,以绩效计酬,不养懒人。为保证员工切身利益,按照国家、省有关政策,在职职工全部上“五险”,消除后顾之忧。

职称彻底实行评聘分开,让年长者有压力,让年青人有活力。

3.改革领导体制,实行董事会领导下的总经理负责制。总经理提名副总经理,报董事会审批,日常经营决策由总经理办公会做出,重大决策由董事会做出。采编业务仍由总编辑负全责,总编辑、副总编辑由主管部门以适当方式产生。

4.完善考核评价体系,建立科学、严谨且符合公司实际的考核标准和评价体系。质量结合,以质取胜,让全体员工在公开、公平、公正的机制下放心工作,让贡献突出者名利双收。

5.完善激励制度和培训制度,切实解决人力资源的动力机制问题,为人才脱颖而出提供制度保证。通过当月拔尖人才、创收之星等评选和年终重大奖项评选等办法,最大限度地调动采编、经营人员的主动性与创造性,以开放的心态、以创新的精神干好本职工作。

为长远计,采取多种形式搞好内部培训,让采编人员有喘息和休整的可能,有沉淀和消化的时间,有学习和提高的机会。

产业升级:经济导报报系发展战略构想

转企后的经济导报报系,将会继续完善两报一网站相互补充、相互支撑的发展架构,按照既定战略目标稳定推进,实现报业产业优化升级。

《经济导报》作为高端财经专业报,既是报系发展的难点,同样也是报系发展的潜力所在。做大做强《经济导报》的路径,应该是也只能是眼光向外,寻求业外资本的介入,以公司化的运行方式和都市类报纸的运作模式杀入零售市场。而业外资本的进入,目前仍受制于政策的限制和体制的障碍。改制为企业后,资本的进入或许就不再是一件难事。山东作为经济大省,3万亿的GDP,一个亿的人口,需要一份有专业深度和理性态度的财经报。对其赢利前景,我们应有清晰的判断和足够的信心。

具体路径为,报社所属传媒有限公司吸纳新的战略投资方,成立股权清晰、战略清晰、发展路径清晰的股份制公司。完善法人治理结构,员工入股和管理层持股一并考虑,以真正意义上的公司化方式进行产业化运作。

《新晨报》作为目前报系的经济支柱,要通过周末版――《女人100%》的创办,探索一条自我扩张的路径。即利用刊期资源,利用市场定位的差异化,瞅准市场空当,推出新的刊期,从周三到周五直至周七,看准一个做一个,做一个争取成一个。适当时机,增加自采版面。如是,《新晨报》闪转腾挪的发展空间就大了,赢利的空间也就大了,在山东市场上的地位也就不可撼动了。

鉴于报社人员结构复杂,离退休老干部众多,《新晨报》暂不考虑单独成立公司,其收益足可确保传媒有限公司的正常运转。

山东财经网立足于做地域性和专业性网站,在自身没有能力投入的情况下,应主动纳入到国内大型商业网站争夺山东地方资源的战略中来,借外力发展壮大自己,争取成为报系新的赢利点。

经济导报报系的发展战略,须服从于大众报业集团整体战略规划,使之成为集团传媒结构中的有益补充,成为集团战略实施中的重要一环。没有集团的大战略,经济导报报系的小战略也难以行得通。

(作者为大众报业集团编委、经济导报社总编辑)